Вход

описать три конфликтные ситуации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 312587
Дата создания 08 июля 2013
Страниц 26
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 310руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1. Конфликт между средними социальными группами
2. Конфликт между личностью и группой
3. Внутриличностный (хочу – хочу) конфликт
Заключение
Список литературы

Введение

описать три конфликтные ситуации

Фрагмент работы для ознакомления

При этом насильственные дейст­вия в отношении сторон не допускаются, усилия направлены на достижение договоренности в той или иной форме, а не на продолжение конфликта. Это можно осуществить путем перего­воров, посредничества третьих лиц, обращения в арбитражный суд или дру­гие более высокие судебные инстанции (конституционный суд, международ­ный суд).
Выбор модели работы психолога в качестве третьего лица
На мой взгляд, работа психолога по разрешению конфликта должна была строиться через решение проблемы и осуще­ствляется в следующем порядке.
1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Нужно разобраться, кто в действительности нарушает условия договора.
2. После того как проблема определена, необходимо выявление решений, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.
3. Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личных ка­чествах другой конфликтующей стороны. Поскольку психолог в данном случае выступал бы как третье лицо, его действия были бы безоценочными и максимально объективными.
4. Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.
В нашей конфликтной ситуации может оказаться эффективным метод быстрого решения1. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конф­ликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновен­ным соглашением. Это становится возможным в случаях остро­го дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией; существен­ного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации; взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений; когда конфликтная ситуа­ция не является остро противостоящей интересам сторон; уве­ренности сторон в том, что скорое решение резко снижает из­держки по сравнению с другими сценариями конфликта.
Для управления конфликтом наиболее рациональным и оп­равданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участни­ков конфликта.
В заключение хотелось бы отметить, что от эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных послед­ствий, устранение или сохранение причин конфликта, возмож­ность последующих столкновений и пр. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечиваю­щее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.
2. Конфликт между личностью и группой
Суть конфликтной ситуации: латентная стадия
Конфликт произошел в коммерческом банке.
В жизнедеятельности коммерческого банка как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конфликта судят по свойственным для конфликтной ситуации проявлениям, присущим ей признакам.
Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.
Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
Характер инцидента: Открытая стадия
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка.
Завершение конфликта
Руководитель, по вине которого была спровоцирована конфликтная ситуация, сам является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела.
Послеконфликтный период
Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Определение типа конфликта
Данный конфликт можно считать социопрофессиональным. Конфликт возник под влиянием злоупотребления должностных полномочий.
Объект конфликта – безграничная власть над подчиненными.
Предмет конфликта – нежелание прислушиваться к мнению подчиненных, учитывать их индивидуальные особенности.
Мотивы конфликта – невозможность совместной работы внутри коллектива.
Деструктивные функции конфликта:
1) ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
2) нарастание дистанции между руководителем и подчиненными.
Конструктивные функции конфликта: полное устранение противоречий обеих сторон.
Динамика конфликта: в течение 6 месяцев длился латентный период, когда сотрудники отдела молча терпели придирки своего руководителя. После частичного высказывания претензий начался острый открытый период, характеризующийся всплеском эмоций, накалом страстей, что в итоге привлекло внимание высшего руководства банка.
В завершающей стадии была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Участники конфликта
Сторонами данного конфликта выступали руководитель и его подчиненные в одном из отделов коммерческого банка.
Проект решения конфликта
Существуют несколько эффективных способов управления данной конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы
Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организаций, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого2.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов3
Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала4.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс – это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».
Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом»5.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований нам известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией6.
3. Внутриличностный (хочу – хочу) конфликт
Суть конфликтной ситуации: латентная стадия
Молодой женатый мужчина (Дмитрий) в возрасте 35 лет, имеющий двоих детей, познакомился и начал проявлять симпатию к новой сотруднице, которая недавно устроилась в его компанию.
С самого начала знакомства Дмитрий активно начал ухаживать: провожал девушку после совместных корпоративных мероприятий, подвозил до дома после окончания рабочей смены, звонил и отправлял ей SMS-сообщения. Дважды они вместе обедали в рабочее время.
Открыто встречаться они не имели возможности, так как Дмитрий был не свободен и, кроме того, его обременяла ежедневная обязанность забирать детей из детского сада.
Девушка очень нравилась Дмитрию, но разводиться он не собирался, так как не хотел разрушать семью.
Характер инцидента: Открытая стадия
Внутриличностный конфликт у Дмитрия открыто проявился, после того как девушка, не желающая занимать второстепенные роли, начала предъявлять претензии и требования, а именно:
она хотела проводить больше времени и получать больше внимания от Дмитрия;
она хотела проявлять заботу в отношении Дмитрия;
и, наконец, она хотела законных отношений, способствующих созданию семьи и рождению ребенка.
Дмитрий, с одной стороны, хотел продолжать отношения с этой девушкой, а, с другой стороны, хотел сохранить семью и конфиденциальность встреч с новой пассией.
В результате этого противоборства желаний Дмитрию приходилось «разрываться» между семьей и любимой коллегой, что приводило к повышению раздражительности, неустойчивости эмоций и настроения бессоннице.
Завершение конфликта
Произошло затухание и естественное устранение конфликта. Не выдержав обиды, девушка уволилась с постоянного места работы и сменила номер телефона, то есть «исчезла из жизни» Дмитрия.

Список литературы

1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. М.: Сфера, 1999. – 326 с.
2.Александрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. — М.: Луч, 1999. – 165 с.
3.Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. 2002, №1, С. 21-28.
4.Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. 1999, №3, С. 44-53.
5.Гришина Н.В. Давайте договоримся. – СПб.: Питер, 1993. – 114 с.
6.Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 1998. – 409 с.
7.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. — М.: Инфра-М, 2001. – 346 с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00555
© Рефератбанк, 2002 - 2024