Моделирование в маркетинге на примере любого предприятия.

Содержание

Аннотация
1. Постановка маркетинговой аналитической задачи
2. План маркетингового исследования
3. Систематизированное описание собранной информации в соответствии с выбранными моделями
3.1. Анализ внешней среды и рынка
3.2. Анализ внутренней среды компании
4. Анализ собранной информации в соответствии с выбранными моделями и методами
Список литературы

Моделирование в маркетинге на примере любого предприятия.

2004
2005
2006
2007
Количество клиентов
1318
1467
1515
1567
1616
Рост клиентской базы, %
-
3,3%
3,3%
3,4%
3,1%
Как видно, происходит рост клиентской базы, при этом темп роста довольно стабилен. Нужно отметить, что рост клиентской базы в данном случае не является положительным моментом, т.к. привлекается большое число мелких и средних предприятий, в то время как их целесообразнее было бы охватить путем оптовой продажи.
Динамика продаж ООО «ПолиПласт» в 2003-2007 годах представлена в таблице 4.
Таблица 4
Динамика продаж ООО «ПолиПласт»
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Объем продаж, млн. руб.
218,9
243,5
281,1
320,6
347,7
Рост, %
-
10,1
13,4
12,3
7,8
Как видно, в последние 2 года происходит замедление темпов роста продаж ООО «ПолиПласт», несмотря на то, чторынок активно развивается (динамика роста конкурентов составляет 15-20%).
Проведем анализ ассортиментной политики ООО «ПолиПласт» (таблица 5).
Таблица 5
Структура производства ООО «ПолиПласт» в 2007 году
№
Наименование продукции
Ед.из.
Кол-во
Объем товарной продукции, млн. руб.
Процент к общему объему производства
Цвет а матрице БКГ
1
Лотки полистирольные из жесткого полистирола
млн. шт.
134,1
80,3
23,1
желтый
2
Лотки из вспененного полистирола
млн. шт.
61,2
39,2
11,3
зеленый
3
Тарелка полистирольная
млн. шт.
60,5
33,6
9,7
красный
4
Стакан полистирольный
млн. шт.
58,7
18,8
5,4
синий
5
Столовые приборы полистирольные
млн. шт.
55,2
21,5
6,2
черный
6
Лента полистирольная
т
981,2
56,6
16,3
белый
7
Бумага с полимерным покрытием
т
504,1
40,6
11,7
серый
8
Комбинированные материалы
т
62,0
14,9
4,3
розовый
9
Пленки полипропиленовые
т
36,5
24,3
7,0
голубой
10
Пакеты
млн. шт.
13,5
17,9
5,1
коричневый
ИТОГО
млн. руб.
347,7
100
Как показывает анализ, наибольший объем производства в денежном выражении приходится на лотки полистирольные из жесткого полистирола полистирольные из жесткого полистирола и ленту полистирольную, реализуемые, преимущественно, пищевым производителям.
Анализ ассортимента с помощью матрицы БКГ (рис. 7) позволил предложить направления совершенствования товарной политики:
наибольший оборот приходится на лотки из жесткого полистирола и ленту полистирольную, поэтому именно эти направления деятельности являются основным источником прибыли для ООО «ПолиПак», которое нужно максимально развивать и защищать от конкурентов;
далее по успешности следуют направления, связанные с производством бумаги с полимерным покрытием и лотков из вспененного полистирола. Данные направления показывают средние темпы роста и могут со временем перейти в категорию «дойных коров». Эти направления нужно развивать, пока не произошло замедление темпов роста рынка и так же, как и «дойных коров», оберегать от конкурентов;
направление, связанное с производством одноразовой посуды (тарелки, столовые приборы и стаканы) развивается быстрыми темпами и требует дальнейшего развития, в первую очередь, за счет наращивания объемов производства и поиска новых клиентов. Данное направление на текущем этапе требует поддержки и концентрации сбытовых усилий;
Рис. 7. Матрица БКГ для ООО «ПолиПласт»
направления, связанные с производством комбинированных материалов, пакетов и полипропиленовой пленки приносят наименьшую прибыль и показывают минимальные темпы роста. Данные направления требуют тщательного анализа с целью выявления перспектив их развития. На текущий момент их судьбу решить довольно сложно. В дальнейшем, на основе анализа нужно решить, развивать ли их, вкладывая средства, или избавляться от них.
Таким образом, на текущий момент не стоит принимать радикальных мер по изменению товарной политики, а нужно вести регулярный мониторинг продаж как ООО «ПолиПак», так и конкурентов. Это позволит принять решение о дальнейшем развитии компании и вовремя выявить изменения, происходящие у конкурентов.
Рассмотрим подчинение и организацию маркетингового отдела внутри структуры ООО «ПолиПласт» (рис. 8).
Из данной схемы видно, что состав отдела минимален, состоит всего из трех человек: начальника и двух подчиненных. При анализе положения отдела внутри организации и проведения интервью с руководством ООО «ПолиПак» было выявлено, что отдел выполняет преимущественно внутренние аналитические функции, а также занимается продвижением компании, которое на текущий момент сконцентрировано на подготовку к участию в выставках и на размещении информации о компании в Интернете, справочниках, а также в поддержке личной продажи путем изготовления каталогов, буклетов и сувенирной продукции. Рекламе в специализированных изданиях не уделяется должного внимания. Кроме того, отдел подготавливает ежемесячные отчеты, которые, однако, практически не принимаются во внимание. Основную роль в разработке стратегии играют менеджеры по продажам, контактирующие с клиентами и выполняющие на текущий момент внешнюю аналитическую функцию.
Рис. 8. Подчинение и организация отдела маркетинга внутри структуры компании
Руководство ООО «ПолиПласт» на данном этапе своего развития осознает необходимость усиления маркетинговой функции и повышение эффективности работы отдела.
Система сбыта в компании базируется на личной продаже. Отдел сбыта ООО «ПолиПласт» состоит из 8 человек: начальник отдела сбыта; диспетчер-администратор; команда менеджеров. Команда менеджеров – передовая линия компании, по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы. В функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция, которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций.
Рассмотрим изменение рекламного бюджета в 2003-2007 гг. (таблица 6).
Таблица 6
Динамика рекламных бюджетов ООО «ПолиПласт»
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Объем продаж, млн. руб.
218,9
243,5
243,5
281,1
320,6
347,7
Размер рекламного бюджета, млн. руб.
1,75
2,24
2,92
3,46
4,10
4,62
Отношение бюджета к объему продаж, %
0,8
0,92
1,2
1,23
1,28
1,33
Как видно из таблицы с каждым годом, понимая важность рекламы в условиях усиления конкуренции на рынке, компания увеличивает размер рекламного бюджета. Одновременно с ростом выручки растут и средства, выделяемые на рекламу. Происходит постепенное увеличение соотношения между затратами на рекламу и объемами продаж. Однако, как было выявлено, у конкурентов средний размер затрат на рекламу составляет 5-7% от объема продаж. Это позволяет говорить о необходимости увеличения бюджета ООО «ПолиПласт».
Корреляционный анализ показал, что существует тесная связь между рекламным бюджетом и объемами продаж (коэффициент корреляции составляет 0,972). Расчет проводился на основе программного продукта MsExcel путем совместного анализа данных таблицы 5 с помощью функции «КОРРЕЛ». Чем ближе коэффициент корреляции к 1, тем теснее связь между исследуемыми переменными.
Можно сказать, что на сегодняшний день компания реализует по Ансоффу стратегию «старый товар – старый рынок», т.е. направлена на совершенствование своей деятельности на рынке, что определенным образом ограничивает ее развитие (компания не осваивает новые географические и потребительские рынки).
Проведем SWOT-анализ компании на основе проведенного выше анализа, а также с учетом оценки работы своих подразделений, данных руководителями подразделений ООО «ПолиПак» (таблица 7).
Проведенный анализ позволяет говорить о том, что с точки зрения функциональной оценки конкурентоспособность ООО «ПолиПласт» может быть оценена как средняя. Несмотря на то, что компания показывает рост показателей, в условиях усиления конкуренции на рынке она может потерять устойчивое положение по причине неэффективного сбыта, маркетинга, ассортиментной политики и продвижения.
Таблица 7
SWOT-анализ ООО «ПолиПласт»
Возможности:
1. рост розничной торговли
2. рост рынка общественного питания
3. развитие доходов населения
4. рост рынка пленок и одноразовой посуды
5. развитие технологий
6. региональный рост экономики
7. высокие барьеры входа на рынок новых конкурентов
8. появление новых сфер использования продукции
9. работа с сетями под заказ
10. рост занятости населения
11. рост активного отдыха на природе, количества детских праздников и т.п.
Угрозы:
1. усиление конкуренции
2. перспектива насыщения рынка
3. зависимость от сырья
4. приход на рынок мировых компаний
5. сезонность спроса
6. непонимание потребителями разницы между посудой разных производителей
7. рост цен на сырье
8. рост требований к качеству
Сильные стороны:
1. высокая деловая репутация
2. квалифицированный персонал
3. гибкие условия оплаты и система скидок
4. высокое качество продукции
5. большой опыт работы на рынке
6. индивидуальный подход к клиентам
7. внедрение новых технологий
Сила и возможности:
1. повышение эффективности маркетинга
2. расширение географии продаж
3. отслеживание новинок и их внедрение в ассортимент
4. внедрение новых технологий
5. укрепление связей с сетевыми предприятиями
Сила и угрозы:
1. усиление рекламной активности
2. диверсификация ассортимента (поиска новы направлений использования продукции)
3. активные продажи
4. постоянный контроль качества
5. построение взаимоотношений с клиентами для их удержания и укрепления связей
Слабые стороны:
1. неоптимальный ассортимент
2. неоптимальная клиентская база
3. неэффективный маркетинг
4. неэффективное продвижение
5. сбыт в рамках ЦФО
Слабость и возможность:
1. активные продажи
2. организация эффективного отдела маркетинга
3. проведение эффективной рекламной кампании
4. расширение покрытия рынка
5. оптимизация сбытовой политики
Слабость и угрозы:
1. ренжиниринг бизнес-процессов
2. заключение дистрибьюторских договоров
3. активные продажи
4. удержание клиентов
5. маркетинговая поддержка
4. Анализ собранной информации в соответствии с выбранными моделями и методами
Проведем оценку конкурентов методом средневзвешенной оценки для выявления текущего положения ООО «ПолиПласт» относительно конкурентов и определения направлений совершенствования деятельности компании.
Для сравнения конкурентов была проведена оценка конкурентов. Оценка проводилась с помощью экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.
1. Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку конкурентоспособности компании ООО «ПолиПласт» и ее конкурентов.
2. Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
3. Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
4. Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на рынке не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка; высшее образование; знание особенностей рынка; знание основных игроков рынка и их особенностей.
5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – коммерческий директор компании; руководитель отдела рекламы, маркетинга и PR и маркетолог-аналитик; начальник отдела производства; начальник отдела продаж; 2 независимых эксперта.
6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке производства и реализации окон (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: широта ассортимента; уровень цен; уровень рекламной активности; квалификация персонала; качество продукции; охват рынка; уровень обслуживания клиентов (в том числе, индивидуальный подход).
7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке пластиковых окон, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий. Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 18). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
Таблица 8
Оценка конкурентоспособности
КФУ
Вес (Р)
ООО «Форматэк»
ООО «Атлас»
ЗАО «Стиролпласт»
ОАО «Метапласт»
ООО «ПолиПласт»
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Широта ассортимента
0,15
7
1,05
9
1,35
9
1,35
7
1,05
9
1,35
Уровень цен
0,2
7
1,4
9
1,8
7
1,4
9
1,8
9
1,8
Уровень рекламной активности
0,12
7
0,84
7
0,84
9
1,08
9
1,08
7
0,84
Квалификация персонала
0,12
9
1,08
9
1,08
9
1,08
9
1,08
9
1,08
Качество продукции
0,18
9
1,62
7
1,26
9
1,62
9
1,62
9