Способы управленческого влияния на подчиненных

ВВЕДЕНИЕ

1 Классификация и характеристика способов управленческого
влияния на подчинённых

2 Предпосылки формирования стилей управления

3 Классификация и характеристика стилей управления
3.1 Одномерные стили управления
3.2 Многомерные стили управления
3.3 Дополнительные стили управления

4 Формирование стилей управления

5 Фактор эффективности при выборе моделей управленческого влияния на подчинённых

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1 «Теория Х и Y» Дугласа Мак-Грегора

Приложение 2 Стили руководства по К.Левину

Приложение 3 Управленческая решётка Блейка-Мутона

Приложение 4 Формирование стиля управления

Способы управленческого влияния на подчиненных

Продолжение таблицы 1
Отношение к знаниям
Считает, что все сам знает
Постоянно учится и требует того же от подчинённых
Безразличное
Отношение к общению
Отрицательное, соблюдает дистанцию
Положительное, активно идет на контакты
Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным
По настроению, неровное
Ровное, доброжелательное, требовательной
Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине
Жёсткое, формальное
Разумное
Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию
Наказание с редким поощрением
Поощрение с редким наказанием
Нет четкой ориентации
3.2 Многомерные стили управления
Специфика отношений между руководителем и подчинёнными, степень свободы подчинённых не являются единственными показателями успеха деятельности – существует также ряд других обстоятельств. Именно этиобстоятельства отражают многомерные стили управления.
Многомерные стили руководства – это комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может применяться параллельно.
Самой простой многомерной моделью является модель, основанная на двух факторах: создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата с одной стороны и создание благоприятных организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно может раскрыть свои способности, с другой стороны.
Данный подход наглядно демонстрируется управленческой решёткой Блейка-Мутона6, которая представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле (Приложение 3). Если на этой таблице отобразить величину экспертных оценок тех подходов, которые использует исследуемый руководитель и определить им занимаемое поле на решётке, то можно определить применяемый руководителем на практике стиль управления.
Анализируя руководителя с помощью решётки Блейка-Мутона можно сделать примерно такие выводы:
пребывание на поле 1.1 означает, что руководитель в равной мере не уделяет внимание ни первому, ни второму подходу; это означает, что на данном посту руководитель долго не задержится;
нахождение на поле 1.9 предполагает, что внимание руководителя полностью посвящено созданию и уплотнению коллектива, созданию благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нём, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям; зачастую данный подход не является однобоким и приносит успех, т.к. эффективность работы некоторых компаний основывается именно на этом;
пребывание в поле 9.1 означает, что руководитель главное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания уделяя каждому человеку и коллективу в целом; в условиях, когда роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна, а технологические процессы объективно играют существенную роль, данный подход вполне обоснован;
поле 5.5 характеризует руководителя как делящего свои предпочтения между людьми и организационно-техническими факторами производства поровну;
руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создаёт команду единомышленников, способных на любые дела; у такого руководителя цели деятельности определяются совместно, также совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
3.3 Дополнительные стили управления
Дополнительные стили руководства представлены патернализмом, оппортунизмом и фасадизмом.
Патернализм графически можно представить в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1 решётки Блейка-Мутона. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого.
Действия руководителя-патерналиста можно охарактеризовать следующим образом:
Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчинённые исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчинённые не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинённых от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.
Преодоление конфликтов. В условиях управления по данному типу управления подчинённые учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель).
Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчинённый начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчинённый продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчинённого, и обещает поощрение в случае подчинения.
Устранение конфликта при его возобновлении. Одним из методов ослабления конфликта является отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).
Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчинённые смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твёрдые убеждения и активно их пропагандирует.
Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.
Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней – от руководителя к подчинённым, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.
Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно даёт советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.
Оппортунизм. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» причинам и является средством для достижения личного успеха. В делах руководитель-оппортунизм проявляет себя следующим образом.
Мотивация. Желание быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. – всё направлено на достижение главенствующего положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.
Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.
Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оп­портуниста заключается в капитуляции или уходе подчи­нённого.
Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюблённой звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.
Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.
Признаками оппортунистического поведения можно определить: стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создании репутации посредством хвастовства; уклончивость в ответах; заискивание перед другими; оказание внимания, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает всё, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.
Фасадизм имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Проявление фасадизма:
Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.
Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путём сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.
Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создаёт позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.
Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определённых для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.
Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.
Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.
Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчинённым неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.
Распознать фасадиста можно по следующему поведению: неясные амбиции; расчёт; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения7.
4 Формирование стилей управления
Формирование стиля руководства представляет собой сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, её территориальное расположение и складывается у руководителя в процессе его работы и получения опыта.
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.
При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:
Решаемые сотрудниками задачи.
Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчинёнными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда всё может легко и правильно решаться одним руководителем.
Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.
Уровень квалификации работников и руководителя.
Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.
Характер мотивации сотрудников.
При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчинённых к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчинённых.
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определённых черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Разделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей – следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления на предприятии;
функций управления различных уровней системы;
применяемых руководителем принципов и методов управления;
руководителей различных уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи.
Систему основных факторов формирования стилей управления можно представить в виде схемы (Приложение 4).
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.
Среди особенных факторов выделяются:
распределение полномочий;
установление ответственности;
характер процесса принятия решений;
используемые методы руководства;
организация труда;
заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.
В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:
регламентированные общественные требования;
средства управленческого труда;
доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;
общие характеристики крупномасштабных объектов управления – исторические и географические факторы, национальные традиции.
5 Фактор эффективности при выборе моделей управленческого влияния на подчинённых
В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.
Эффективность стилей руководства представлена в таблице 2.
Таблица 2
Эффективность стилей управления
Слагаемые эффективности
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Либеральный стиль
Эффективность достижения цели
Обеспечивает выживание в случае кризиса;
Снижение убытков при работе в условиях дефицита;
Малые затраты на менеджера;
Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов
Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников;
Снижение убытков при отсутствии менеджера;
Большие затраты на координацию работ;
Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов
Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации;
Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации;
Плохая координация работ;
Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ
Быстрое решение;
Использование творческого потенциала только лидера;
Чёткое расположение ролей;
Зависимость от лидера
Медленное решение;
Использование творческого потенциала лидера и сотрудников;
Неясное разделение ролей;
Независимость от лидера
Медленное решение;
Использование творческого потенциала только сотрудников;
Отсутствие разделения ролей;
Независимость от лидера
Продолжение таблицы 2
Социальная эффективность
Потеря инициативы среди сотрудников;
Только организованная забота о молодежи
Инициативность, предприимчивость сотрудников;
Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров
Инициативность, предприимчивость сотрудников;