Неэкономические методы стимулирования

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ

2. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В РОССИИ

3. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЕВРОПЕЙСКИХ СТРАНАХ

3.1 Германия

3.2 Франция

4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В США

5. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЯПОНИИ


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Неэкономические методы стимулирования

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.
В журнале «Секрет фирмы», №44 от 12.11.07 г. рассказывается о грамотной мотивации сотрудников в отеле Schindlerhof в Германии. Отель Schindlerhof в 2007 году победил в конкурсе лучших работодателей Европы, до этого шесть лет подряд был признан лучшим конференц-отелем Европы.
Работники отеля сами обозначают свои возможности и желаемый размер оплаты труда. При приеме на работу они оценивают свои навыки. Если это совпадает состандартами - именно такие деньги сотрудник и получает. Каждый понимает груз ответственности и старается четко определить свое место в этой системе.
В отеле разработана своя система мотивации персонала. Каждый сотрудник имеет свою котировку по образу и подобию акции на бирже. Акция сотрудника может расти или падать в течение месяца. По итогам работы за период проводят расчеты, на премии и карьерный рост могут претендовать только сотрудники из первой двадцатки, а самый «котирующийся» сотрудник за месяц получает подарок от босса.
3.2 Франция
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В центре французского менеджмента человеческие ресурсы, в центре американского - прежде всего финансы.
В последние десятилетия практически все компании во Франции применяют делегирование полномочий, т.е. часть обязанностей, ответственности по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. Делегирование полномочий – это хороший стимул повышения мотивации персонала. Кроме того, руководителю трудно контролировать выполнение обязанностей всех сотрудников отдела, поэтому решающая роль отводится его подчиненным. Руководитель в данном случае выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
4. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В США
В последние полтора-два десятилетия в США наблюдается тенденция, в русле которой ведущие корпорации ставят в основу своей политики в области менеджмента принцип ориентации на человека, уважение отдельного рабочего как человеческую личность, составляющую главную ценность компании.
В этой точки зрения в США в настоящее время самым тщательным образом изучается система японского менеджмента и особенности японской управленческой деятельности в плане их использования для совершенствования американского менеджмента.
Демократичность американского управления - чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. Японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.
Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценки индивидуальных результатов. Ответственность каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей – японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для организации.
Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20 -25 лет, даже если они не достигли пенсионного возраста.
Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации
«Меню» используемых льгот (медицинское и дополнительное пенсионное страхование, оплата повышения образования, услуг врачей, питания на фирме и т.п.) в пределах установленной суммы выбирает сам работник2. Эти средства могут накапливаться. Применяются и «банки отпускных дней», накапливающие очередные и дополнительные отпуска, отгулы.
Создание для каждого работника специального счета на социальные льготы и выплаты позволяет фирме строго контролировать этот вид издержек на рабочую силу.
На многих фирмах, если работник не желает получить льготы в натуральной форме, он может получить их стоимость в деньгах. Однако обмен всех имеющихся льгот и выплат на эквивалентную денежную сумму не допускается.
Эффективно работающие компании США оплачивают своим сотрудникам до 90% стоимости лечения у терапевтов и стоматологов, возмещают стоимость обучения в колледжах и университетах (при успешной
сдаче экзаменов), выплачивают значительную часть пенсий по старости.
В наше время крупные западные корпорации тратят от 2 до 5 % своего годового бюджета на обучение и развитие работников. В промышленности США, например, затраты на обучение составляют более 200 миллиардов долларов в год; а одна лишь IBM еще в 1990 году тратила на обучение более 1,5 миллиарда долларов в год 3. США можно считать страной, в которой в наибольшей степени обучают менеджменту.
В Канаде (не относящейся к числу лидеров в этой сфере) расходы на обучение и развитие одного работника в среднем составляют более 500 долларов в год.
В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной.
5. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ЯПОНИИ
Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент, привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками.
В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, так как быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей, признана самой конкурентоспособной страной в мире.
На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента в том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея имеет огромный эффект.
Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям.
Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.
Опросы работников всемирно известной фирмы «Сони Корпорэйшн» показали, что 75-85 % опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которой принесут всем ее членам пользу.
Важной составляющей частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества.
Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции. Менеджеры в других странах часто чувствуют, что люди начинают хуже работать, если их время от времени не принуждать, не наказывать или не поощрять. Это называется «философией кнута и пряника» в менеджменте.
Система пожизненного найма не лишена недостатков. Основной недостаток в том, что она приводит к расточительности рабочей силы, поскольку излишек штата не может быть сокращен. Так, известно, что фирма «Японские национальные железные дороги» была сильно переполнена до тех пор, пока не была децентрализована4.
Любое предложение реорганизации отвергалось рабочими из-за боязни сокращения. Производственные отношения по этой причине были очень напряжены.
Пожизненный найм оказывает серьезное давление на менеджмент. Чтобы выжить, менеджмент должен быть очень активен и бдителен. Он должен искать пути и средства для обеспечения работой всего персонала: завоевывать новые рынки, улучшать качество и снижать расходы.
Пожизненный найм побуждает организацию быть более конкурентоспособной и инновационной.
Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат.
Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными учреждениями, знакомятся с выпускниками, оценивают рекомендации и отзывы. Отобранные кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы и после тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности и получения положительных характеристик новый специалист включается в постоянный штат компании – на всю жизнь, до ухода на пенсию.
Для работников японских фирм происходит это в 55 лет, однако для высших управляющих делается исключение. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность и после выхода на пенсию, но уже на рядовых должностях или как временные работники.
Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, т.к. он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы).
Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов
фирмы: служащие компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.
Японские компании уделяют особое внимание систематической подготовке и переподготовке кадров. Каждый из работников изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на эти цели во внерабочее время до 15 ч в неделю.
Для повышения квалификации менеджеров разного уровня используется практика регулярного (раз в 3-4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы.
Например, в фирме «Мицубиси седан» за первые 14 лет работы все менеджеры, все сотрудники аппарата обязаны сменить место работы не менее 3 раз.
Менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. К тому же подготовка работников становится более разносторонней. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность.
Система служебного продвижения «по старшинству» имеет один существенный недостаток: опасность искусственного ограничения приема на работу новых людей, которые могли бы принести с собой новые идеи, помочь фирме выстоять в конкурентной борьбе.
В большинстве фирм действует система периодических аттестаций всего персонала с применением компьютерной системы оценки по различным видам деятельности (профессиональность, инициатива, дисциплина и т.д.).
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы.
После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности.
В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.
Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.
Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок.
Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.
Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны.
Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством являются следующие:
1) высокое качество продукции в Японии – основополагающий принцип японского менеджмента. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию.
2) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону.
Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы.
3) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.
Цель японского предпринимателя – в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», каждый работник несет свою долю ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро.
Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.
Такой метод получил в Японии название «Ринги». На первом этапе его осуществления руководство фирмы совместно с привлеченными специалистами ставит в общем виде проблему.
На втором этапе сформулированная проблема передается в подразделение, где над ней будут работать.
На третьем этапе «нэмваси», что буквально означает «обрубание корней», происходит длительное согласование с исполнителями по всем пунктам готовящегося проекта. Это ослабевает разногласия и позволяет выработать единый подход.
На четвертом этапе проводятся специальные совещания и конференции, на которых определяются конкретные направления работы.
На пятом этапе документ дорабатывается, визируется исполнителями и утверждается руководством фирмы.
В Японии метод «Ринги» относят к направлениям управленческой философии, проповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.
Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.
Многие японские авторы пишут о том, что система «ринги» отживает свой век. Однако, как уже отмечалось, система во многом способствует повышению эффективности управления, а, следовательно, прямо влияет на величину прибылей, поэтому она и продолжает использоваться.
Вместе с тем не подлежит сомнению, что практика японской системы принятия решений будет и впредь совершенствоваться и трансформироваться, приспосабливаясь к усложняющимся условиям функционирования японских фирм.