Организационный аудит

Содержание:

Введение
1. Сущность и место организационного аудита в системе контроллинга
2. Организационный аудит
2.1.Особенности организационного аудита
2.2.Основные принципы организационного аудита
2.3. Методы и инструменты организационного аудита
2.4.Задачи и результаты организационного аудита
Заключение
Список использованной литературы:
Приложение 1.

Организационный аудит

Социальный аудит — это контроль соблюдения социальных норм, правил и расчетов, связанных с деятельностью коллективов в организации, выполнения психофизиологических рекомендаций при назначении работников на должность, соблюдения требований эргономики,
Организационный аудит — связующий элемент системы общих видов аудита.8
2.1.Особенности организационного аудита
Организационный аудит это прежде всего процесс, который ведет к образованию и совершенствованию системы управления предприятия, а так же совершенствует сам аудит, как явление. Явлением организационный аудит можно назвать потому, что он объединяет организационные элементы необходимые для реализации программы или цели предприятия, и действует согласно определенным правилам и процедурам.
Объектами организационного аудита выступают элементы системы управления организации. Любая организация характеризуется следующими основными элементами:
производительность;
микроклимат в коллективе;
заинтересованность;
кадровый, научный, технический и творческий потенциал;
отношение к внешней среде;
перспективы развития;
имидж организации.
Комплексный организационный аудит позволяет решить две задачи:
оценка соответствия реально полученных данных о функционировании элементов системы управления с нормами или стандартами:
определение степени соответствия между функционированием этих элементов, так как в организации все элементы системы управления связаны между собой и оказывают существенное взаимовлияние.
Основные направления комплексного организационного аудита:
аудит целеполагания (реализация программ и стратегий предприятия). Предусматривает выявление и согласование стратегических и тактических целей руководства и работников организации, составление перечня выполненных и выполняемых программ, анализ их выполнения с точки зрения возможного, необходимого, желательного и исторически приемлемого;
аудит соответствия управленческой технологии организационной структуре управления организации. Это процедура ОА на уровне центров хозяйственной ответственности для проверки согласованности основных параметров управленческой деятельности. Данное направление особенно актуально в связи с введением по ГК РФ широкой номенклатуры организационных форм юридического лица: товарищества, общества, кооперативы, фонды, учреждения и др.;
аудит распределения и выполнения сотрудниками функций управления. Основан на анализе конкретных и общих функций управления, типовых процедур и набора операций;
аудит информационной инфраструктуры. Также производится по ряду показателей, характеризующих важнейшую сторону деятельности организации.
Организационный аудит позволяет проверить правильность использования финансовых средств, выделенных на создание системы управления организации.
2.2.Основные принципы организационного аудита
Рассмотрим наиболее важные принципы организационного аудита.
Принцип выделения главного: при проведении организационного аудита работник должен выделять главное, характерное;
Принцип соответствия: профессионализм работника, составляющего аудиторское заключение, должен соответствовать его сложности ввиду того, что субъективизм решения может сильно исказить достоверность учетных данных;
Принцип энциклопедичности: в группе работников, составляющих аудиторское заключение, необходимо иметь специалиста широкого профиля в области всей системы управления (либо своего специалиста, либо привлеченного из консультационной фирмы), способного сопоставить учетные данные по отдельным элементам системы управления или их совокупности с набором стандартов. Это даст возможность избежать грубых ошибок или несостыковок. Так, при составлении бухгалтерского учета роль индикатора правильности играет баланс предприятия. Для системы управления такого аналога нет и поэтому гармонизация учетных данных с выводами аудитора должна перекладываться на высококвалифицированного специалиста;
Принцип полноты: чем точнее и достовернее требуется заключение о соответствии состоянии системы управления требуемому уровню, тем больше ее элементов должно быть подвержено учету и контролю. Принцип полноты требует от руководителя постоянно следить за необходимой полнотой номенклатуры элементов системы управления, для который проводится
учет;
Принцип системности: при проведении аудита необходимо учитывать взаимовлияние элементов системы управления. Так, управленческая технология «Управление по результатам» будет эффективна только при линейной структуре управления, когда временной интервал между принятием решения и его реализацией составляет не более 1—7 дней в зависимости от характера производства;
Принцип централизации учета: все аудиторские заключения об отдельных элементах системы управления должны стекаться к одному специалисту для составления обоснованного общего заключения;
Принцип стандартизации: за каждой формой учета элементов системы управления должен стоять стандарт, норма, статья, или положение закона, распоряжение руководителя;
Принцип своевременного использования: учетные данные, предоставляемые аудитору, должны быть достоверны на день проведения аудита. Дальнейшее их использование или обработка должна регламентироваться распоряжениями соответствующих служб организации или вышестоящих руководителей;
Принцип эластичности: эластичность определяется скоростью изменения текущего состояния учетных данных и соответственно результатов аудиторской проверки. Принцип эластичности требует от руководителя установления приемлемой периодичности проведения учетной работы по каждому элементу системы управления;
Принцип планирования: каждая организация должна иметь обоснованный набор возможных значений учетных данных по каждому элементу для принятия соответствующих мер при существенном отклонении текущего значения параметра элемента от запланированного;
Принцип координации: при непропорциональных изменениях контролируемых параметров элементов системы управления каждая организация должна вносить соответствующие коррективы в данный элемент;
Принцип включения: система внутреннего аудита должна включаться в работу при достижении критического отклонения текущего состояния параметра элемента от расчетного (по нормативу или стандарту).
2.3. Методы и инструменты организационного аудита
Исследуемыми элементами организационного аудита являются:
структура организации;
структура конкурентов;
структура рынков сбыта;
тенденции технического развития и эволюции моды;
структура рынков снабжения;
правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;
собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы.
Методы организационного аудита:
1. Анализ документов, отчетов, файлов, графиков.
2. Наблюдение, в том числе участие во внутренних совещаниях.
3. Интервью, анкетирование, тестирование.
Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса .— другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных стратегических единиц бизнеса (СЕБ) и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития.
Важнейшими из них являются следующие:
Ситуационный анализ (SWOT-анализ);
Анализ хозяйственного и продуктового портфелей;
Методы списка и суммарной оценки.
SWOT-анализ – мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой деятельности и другой деятельности компании. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities, threats) при проведении аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.1). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его "стратегических подразделений". Они выделяются комбинациями "продукт-рынок", которые:
однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Таблица 1.
Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
Высокий
1. Звезды
3. Знак вопроса
Низкий
2. Дойные коровы
4. Собаки
Рост спроса
рыночная доля
 
Высокая
 
Низкая
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.1, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) "зарабатывают" лишь себе на жизнь.
На основе анализа табл.1 можно проанализировать несколько возможных стратегий:
"строить", т.е. "знаки вопроса" перевести в "звезды";
"держать", т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки "звезд" и "знаков вопроса";
"собирать урожай", т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о "слабых" - "дойных коровах", "собаках" и "знаках вопроса");
"выселяться", т.е. "собаки" и "знаки вопроса" забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.
Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы "дойные коровы" передали часть дохода "звездам". 9
Методы списка и суммарной оценки. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество "факторов успеха" и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.2 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа "продукт-рынок").
Таблица 2.
Пример проверочного списка.
Продукты
Факторы
А
Б
В
Степень инноваций
хорошо
средне
плохо
Число возможных покупателей
плохо
хорошо
средне
Готовность к кооперации в торговле
средне
хорошо
хорошо
Барьеры для вхождения новых продавцов
хорошо
плохо
плохо
Обеспеченность сырьем
плохо
средне
хорошо
Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на "обязательные", "необходимые" и "желательные", т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: "Форсируй планирование тех стратегий типа "продукт-рынок", при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке "хорошо".
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки (Таб.3).
Таблица 3
Метод суммарной балльной оценки
Продукты
Факторы
А
Б
1
40 %
90 %
2
50 %
20 %
Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть фактор 1 оценивается экспертами как вдвое более важный, чем фактор 2. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 есть 0,67, а фактора 2 - 0,33.
Суммарная оценка по продукту А равна
0.67 х 40 % + 0,33 х 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 % ,
а суммарная оценка по продукту Б равна
0.67 х 90 % + 0,33 х 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 % .
Однако получение суммарных оценок - только этап процесса принятия решений. Нужен еще критерий отбора - какими продуктами заниматься, а какими нет. Простейшая формулировка состоит в задании границы. Если суммарная оценка продукта больше этой границы, то связанная с ним работа по планированию продолжается, если же нет - он исключается из рассмотрения как малоперспективный. Если в рассматриваемом случае такая граница выбрана на уровне 55 %, то работа над продуктом А прекращается, а над продуктом Б - продолжается.
Отметим, что принятие решения на основе границы несколько снижает влияние конкретных правил оцифровки. Например, если для продукта А оценки по факторам А и Б поднимутся на 10 % и достигнут соответственно значений 50% и 60 %, то суммарная оценка окажется равной
0.67 х 50 % + 0,33 х 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 % ,
т.е. общее решение не меняется, продукт А остается среди малоперспективных.10
Если предметом аудита является организационная культура и система мотивации персонала, то в этом случае используются методы опроса и интервью. Диагностику можно провести следующим способом:
Анонимное анкетирование сотрудников
Цель: построение эффективной корпоративной культуры и системы мотивации
Исследуется 4 блока вопросов:
1.Понимание сотрудниками целей и задач компании.
2.Удовлетворенность компенсационным пакетом, условиями труда.
3.Удовлетворенность психологическим климатом в коллективе, стилем руководства.
4.Видение перспектив, удовлетворенность обучением и развитием внутри компании.
На основании полученной информации организация готовит годовой оперативный план по совершенствованию системы мотивации персонала, а исходя из него, в свою очередь, составляют текущий план (ротация, обучение, социальный пакет) по развитию организационной культуры и человеческих ресурсов.
2.4.Задачи и результаты организационного аудита
Успешное проведение организационного аудита позволяет:
Произвести взвешенную и точную оценку существующих в компании кадровых процессов;
Оценить кадровый потенциал компании на основании анализа укомлектованности, уровня подготовленности и структуры кадрового состава;
Дать оценку организационной структуре с точки зрения ее соответствия миссий, целям и стратегии компании, корпоративной культуре, а также стадии и жизненному циклу организации;
Наметить шаги по приведению существующего кадрового потенциала в соответствие со стратегией организации.
Основной целью организационного аудита является оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствие с целями и задачами развития Компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.
Организационный аудит целесообразно использовать в следующих случаях:
перед приобретением предприятия или при его целевом инвестировании;
при консолидации дочерних компаний в централизованный Холдинг;
при реорганизации компании;
при необходимости повышения управляемости филиалов или отделений;
для оптимизации и повышения прозрачности менеджмента, бизнес-процессов производства и реализации и т.д.
При проведении организационного аудита решаются следующие задачи:
Во-первых, оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией.
Во-вторых, оценивается технология процесса производства и реализации каждого продукта предприятия (бизнес-процессы). Оценка технологии включает анализ того, как выполняются основные части бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение.