Стратегия лидерства в качестве и её особенности в сфере розничной торговли.

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА УСЛУГ В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ СПОРТ – ТОВАРАМИ В РЕГИОНЕ САНКТ – ПЕТЕРБУРГА
ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА В КАЧЕСТВЕ В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ ТОРГОВЛЕЙ СПОРТ – ТОВАРАМИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Стратегия лидерства в качестве и её особенности в сфере розничной торговли.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Организации розничной торговли, в т.ч. и специализирующей на продаже спорт - товаров, претендующей на лидерство в этой области, необходимо, прежде всего, определить цели стратегии.
Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.
Наступление на позиции лидера рынка — достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей “спустя рукава”.
Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Выгодныйобъект для атаки — это крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. Альтернативная стратегия — захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового товара, либо новые пути использования уже имеющегося.
Атака на близкие по размерам компании – конкуренты в спортивной отрасли, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.
Нападение на небольшие местные и региональные организации спорт - торговли, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.
Общая наступательная стратегия: торговая организация имеет четкие цели и ясно видит противника. Необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
  1. Фронтальная атака - это концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах). Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступление предполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневой мощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству.
2. В качестве альтернативы фронтальному наступлению компания может избрать ее модифицированный вариант — ценовую войну: снижение цены на продукт эффективно в случаях:
- если лидер рынка не предпринимает ответных шагов;
- если удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.
Еще одна форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.
3. Фланговая атака: наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях наступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья ~ обычно ее используют компании с ограниченными ресурсами. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.
Фланговая атака может проходить по двум направлениям — географическом и сегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Например, открытие представительства в средних и небольших городах, которые выпали из поля зрения компании.
Другая фланговая стратегия заключается в определении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.
Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей.
Фланговая атака — это наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.
Попытка окружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.
4. Цель обходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.
5. Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.
Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои — скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
Таки образом, организации торговли спорт – товарами наиболее подходящим будет выбор конкретной атакующей стратегии лидерства. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.
Компания, претендующая на роль лидера рынка, также может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий:
- компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера;
- покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика;
- лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.
Претендент на лидерство также имеет возможность и предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.
6. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции. В торговле спорт – товарами это могут быть для начала марки Адидас, Рибок, Найк, а затем уже более «дешевые» конкуренты.
7. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов: и одежда, и обувь, и спортивные аксессуары и т.д.
8. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции: эксперименты с «модными» видами спорта, предложение товаров для них.
9. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги: сервис, обслуживание в торговых залах.
10. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции: оптовые и розничные точки, спорт – магазины в крупных торговых центрах города и области.
11. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.
12. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
Таким образом, каким бы ни был выбор организацией стратегии достижения лидерства, он должен быть четко продуман руководителей, подкреплен маркетинговыми исследованиями рынка, конкурентов, потребителей, разработка стратегического плана продвижения спортивных товаров по средствам розничной торговли.
ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИИ
ЛИДЕРСТВА В КАЧЕСТВЕ В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ, ЗАНИМАЮЩЕЙСЯ ТОРГОВЛЕЙ СПОРТ – ТОВАРАМИ
Методом анкетирования было поведено исследование применения стратегии лидерства в качестве в сфере розничной торговли. В опросе приняли участие 30 человек. Респондентам было предложено ответить на 10 вопросов.
Результаты получились следующими.
Распределение респондентов по возрасту представлено на рисунке 1.
Рисунок 1. Распределение респондентов по возрасту.
Основная масса респондентов – люди от 31 до 50 лет – к этому возрасту опытные специалисты поднимаются по карьерной лестнице, и умело руководят предприятиями, как правило, до пенсионного возраста.
В отношении пола опрошенных – из 30 человек в анкетировании приняли участие 19 мужчин (63,3%) и 11 женщин (36,7%). Такое распределение по полу может быть обусловлено тем, что в большинстве своем во многих фирмах сохраняется предпочтительность в выборе руководителя мужского пола, нежели женского, особенно в крупных торговых компаниях.
Следующим важным фактором в исследовании стал стаж работы анкетируемых специалистов в сфере розничной торговли. Результаты представлены на рисунке 2.
Рисунок 2. Стаж работы респондентов в сфере розничной торговли.
Этот показатель важен в исследовании в плане ориентировки на мнение опытных работников в области розничной торговли. Основная масса респондентов (60%) – люди, проработавшие в этой сфере от 6 до 10 лет, что является достаточным для придания авторитетности их мнению.
Также важен опыт респондентом именно в области торговли спорт – товарами: из 30 человек, 17 когда-либо работали с ними (56,6%), а 26 опрошенных (86,6%) в данный момент являются руководителями различных организаций:
- розничная торговля спорт – товарами – 16 человек (53,3%);
- строительными материалами – 3 человека (10%);
- продуктами питания – 7 человек (23,3%);
- сувенирами – 4 человека (13,4%).
Рисунок 3 отражает наиболее предпочтительные для руководителей компаний стратегии лидерства в розничной торговле.
Рисунок 3. Способы достижения лидерства в организации, предпочитаемые руководителями.
Таким образом, по результатам опроса выяснилось, что современные руководители считают целесообразным применять в управлении фирмой такие способы достижения лидерства как:
- выдвижение четкой лидерской позиции;
- повышение качества товара (путем закупки только самых качественных товаров у ведущих производителей);
- улучшение сервиса обслуживания клиентов (оформление торговых залов, этика общения с клиентами, упаковка покупок и т.д.);
- реклама (создание имиджа торговой марки).
Как правило, опрашиваемые специалисты широко применяли эти методы в своей практике, и имели достойный результат в итоге.
На вопрос: «Какую стратегию внедрения на рынок Вы предпочитаете в своей компании?» ответы респондентов распределились следующим образом – рисунок 4:
Рисунок 4. Наиболее предпочтительные стратегии внедрения организаций на рынок.
Таким образом, наиболее выгодными руководители организаций считают следующие стратегии внедрения на рынок:
- интенсивная реклама;
- фронтальная атака;
- стратегия повышения уровня обслуживания;
- стратегия снижения издержек производства;
- стратегия престижных товаров.
Менее эффективными, по их мнению, являются: ценовая война и фланговая атака.
Все «эффективные» стратегии когда-либо применялись руководителями на практике и имели успех. «Менее эффективные» стратегии также использовались, но принесли менее яркий результат.
Итак, в целом, опытные специалисты в области розничной торговли, в т.ч. спорт – товарами, несомненно, признают огромное значение в выработке для конкретной организации своего стратегического плана внедрения на рынок, разработке маркетингового плана развития и расширения предприятия.
Для конкретной фирмы управленцы выбирают свою стратегию, основываясь на изучении рынка товаров, уровня конкуренции в каждом сегменте, способ позиционирования марки.
Только таким путем возможно получить адекватный результат, создать конкурентоспособное предприятие в мире современной розничной торговли, не только в области спорт – товаров, но и в любой другой.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Руководство и лидерство, как основные вопросы в управлении в различных отраслях профессиональной деятельности, уже давно стало объектом исследования.
Лидерство является одним из основных факторов успеха во многих современных профессиях. Опытный торговый работник должен уметь привлечь покупателя, заинтересовать его, достойно представив свой товар.
Залог успешной продажи – получение доверия покупателя.
Менеджер же не будет эффективным руководителем без умения неформального влияния на подчиненного, способности к лидерству.
Таким образом, понятно, что все же большинство профессий требуют той или иной степени проявления лидерства.
Изучение проблемы лидерства в торговле необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров.
Руководитель торгового предприятия должен уметь ставить цели и задачи для персонала, определять средства их достижения и методы контроля.
Успешное руководство организацией в основном зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива.
Руководитель торгового предприятия всегда должен быть готовым к переоценке неправильных или вопросительных суждений и, если необходимо, соответствующему изменению своего стиля работы.
Следовательно, проблемы руководства и лидерства в современной организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства в сфере розничной торговли.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адлер Ю.П., Липкина Б.Б. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. http://www.iteam.ru/publications/ quality/section_57/article_231/
2. Алексеевский В.С., Коротков Э.М. Введение в специальность «менеджмент организации»: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 159 с.
3. Беляев, В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – М.: КНОРУС, 2005. – 672 c.
4. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 120 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.
6. Герасименко, В.В. Основы менеджмента. М.: ТЕИС, 2000. – 144 с.
7. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 263 с.
8. Григорьев, М.Н. Маркетинг: учебное пособие для студентов вузов / М.Н. Григорьев. – М.: Гардарики, 2006. – 366 с.
9. Жуковец М.В. Совершенствование управления развитием малого бизнеса в розничной торговле. http://www.syktsu.ru/vestnik/2005/2005-4/10.htm.
10. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс – курс. 2-е изд./ Пер. с англ. Под редакцией С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2005. – 464 с.
11. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 656 с.
12. Новиков Л.М. Проблемы государственного регулирования качества торгового обслуживания населения. http://www.textile-press.ru/print. php?id=2277.
13. Основы маркетинга: Практикум / Под редакцией проф. Д.М. Дайнтбегова, проф. И.М. Синяевой. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 365 с.
14. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5. - С. 36.
15. Стратегии претендентов на лидерство. Библиотека маркетолога. http://www.bma.ru/lib/lib4.htm.
16. Цысарь А. Качество сервиса: измерение и управление. http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/serv_quality.htm?printversion.
ПРИЛОЖЕНИЕ