Обучение персонала в технологии Управления персоналом

Введение
1. Теоретические основы управления персоналом
1.1. Сущность, цели и концепция управления персоналом
1.2. Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятии
1.3. Место системы обучения персонала в общей концепции управления персоналом
2. Методические основы системы обучения персонала
2.1. Определение соотношения функциональных потребностей и навыков, способностей персонала
2.2. Основные методы обучения персонала
2.3. Основные формы обучения персонала
3. Факторы и особенности, которые необходимо учитывать при подготовке персонала
Заключение
Литература

Обучение персонала в технологии Управления персоналом

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. Приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие пер­сонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе и, в частности, к работе по подготовке и обучению персонала.
1.2. Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятии
Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства3. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, в которых созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основ эффективного кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. К основным задачам кадрового планирования относятся:
определение качественной и количественной потребности в персонале и источников кадрового обеспечения предприятия;
разработка профессиональных требований к персоналу и расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
кадровая адаптация сотрудников и их мотивация;
профессиональный рост персонала: разработка должностных инструкций, системы аттестации, переподготовки и повышения квалификации кадров;
разработка форм и методов рационального использования управленческих кадров в соответствии с квалификацией и численностью.
Стратегии, цели и задачи кадрового планирования и проводимые для их реализации мероприятия укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 14.
Рис. 1. Стратегии, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 25.

Рис. 2. Оперативный план работы с персоналом
Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.
Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.
1.3. Место системы обучения персонала в общей концепции управления персоналом
Для того чтобы построить эффективную систему обучения кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подготовка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; она должна быть взаимоувязана со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.
Кадровое планирование, в целом, и подготовка персонала, в частности, является одной из важнейших задач системы управления персоналом, решение которой оказывает непосредственное влияние на функционирование всей системы.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы обучению персонала, являются: постановка четких целей организации, разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей, наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от её способности подготовить необходимых работников. В основе обучения персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сравнения составленного плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются потребности в обучении.
Успех работы по обучению персонала в равной степени зависит от эффективности организации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом. В свою очередь, эффективность функционирования организации и успешность деятельности подразделения по управлению персоналом зависят от грамотности построения системы полготовки персонала, от качественного и количественного состава сотрудников, работающих в организации от их квалификации и уровня компетенции. Как уже было раннее отмечено, «ваша компания стоит ровно столько, сколько стоят ваши сотрудники».
2. Методические основы системы обучения персонала
2.1. Определение соотношения функциональных потребностей и навыков, способностей персонала
Обучение персонала является самым важным этапом процесса подготовки его к работе в организации. Это относится как к работающим в организации сотрудникам, так и к сотрудникам, претендующим на работу. Обучение должно обеспечивать согласование личных и организационных потребностей в обучении с особенностями стратегии компании. Поэтому самому обучению персонала компании должно предшествовать:
изучение потребности в обучении;
определение задач, которые компания ставит перед собой и надеется решить с помощью обучения персонала;
анализ ограничений, которые неизбежно возникают при массовом «отрыве» от непосредственной деятельности многих специалистов одной компании одновременно;
выявление специфики бизнеса, которым занимается компания.
При проведении корпоративного обучения, до его начала, в компании предпринимается исследование уровня профессионального и личностного потенциала сотрудников. Оно осуществляется с использованием современных методов, включающих, в том числе, компьютерное тестирование.
Многие компании для определения навыков и способностей будущих или уже работающих сотрудников применяют формальные тесты. И хотя резуль­таты тестирования — один из элементов в ряду характеристик, они довольно высоко оцениваются такими компа­ниями, как IBM, Prudential, Procter & Gamble и Gillette. Так, Gillette заявляет, что практика тестирования претендентов на работу привела к снижению текучес­ти кадров на 42 %, одновременно новые торговые представители компании доби­лись значительного прогресса в работе службы сбыта компании6.
На практике наиболее распространенным является проведение тестирований по следующим направлениям:
Проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности. В результате проверки определяется коэффициент интеллигентности, который отражает способность испытуемого к обучению7.
Изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями. Это связано с тем, что достаточно трудно определить, каким должен быть человек, занимающий определенную должность, каким характером он должен обладать. Однозначную непригодность человека к подобной работе определить все же возможно, но сделать это может только профессионал. Поэтому тестирования, связанные с определением характера и личных качеств, должны выполняться только квалифицированными профессионалами – психологами.
Проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера. Называемые иногда профессиональными, они больше всего используются для отсеивания кандидатов, которые сообщают о более высоком специальном образовании и опыте, чем они имеют на самом деле8.
Значение проведения подобных тестов при приеме на работу нового сотрудника или при оценке сотрудника, уже работающего в организации, заключается в определении того, насколько уровень его знаний, навыки, которыми он обладает, соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей.
Тестирование позволит выявить наличие данных навыков у сотрудников. После проведения тестирования необходим тщательный анализ его результатов. Анализ состоит из двух этапов: межгрупповой сравнительный анализ и профессиональный личностный прогноз каждого сотрудника. Проводимый межгрупповой сравнительный анализ дает возможность выделить характерные для представителей каждой из групп общие тенденции, оценить степень соответствия конкретной личности, входящей в группу, занимаемой должности и прогнозировать поведение данного сотрудника в различных деловых ситуациях. Таким образом определяется возможность работы сотрудников друг с другом и эффективность их совместной работы. Профессиональный и личностный прогноз каждого сотрудника, строящийся на основе анализа профиля его личности по многим факторам, дает наиболее полное и точное представление о нем и может служить основой для планирования его карьеры, а также для корректировки политики обучения и расстановки подготовленных кадров в компании в целом9. Результаты проведенного анализа навыков персонала и их сравнение с потребностями организации являются основой для формирования программы обучения.
2.2. Основные методы обучения персонала
Konosuke Matsushita, основатель компании Panasonic, сказал: «Мы людей создаем прежде, чем продукцию. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучной развивающейся организации, которая не только думает о своем будущем, но и готова вкладывать в это деньги»10.
Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно принято проводить обучение персонала, уже работающего в организации, при этом в большинстве организации не уделяется достаточно внимания вопросу подготовки персонала до непосредственного зачисления в штат. На мой взгляд, это неверно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы. По моему мнению, начальное обучение следует проводить именно на этапе отбора персонала, что позволит до приема сотрудника познакомить его с организацией и его возможной работой в ней и поможет принять решение о трудоустройстве как организации, так и кандидату на должность. Период начального обучения используется для передачи знаний о фирме, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице фирмы. Сотрудники приобретают хорошие знания о видах производимой продукции, способах ее применения и ее преимуществах. Это позволит кандидату определить, насколько предлагаемая должность соответствует его ожиданиям. Следующим этапом обучения является обучение в процессе работы.
Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации. Все это зависит от конкретных целей, временных и финансовых ресурсов. Обучение может проходить в различных формах: лекции, семинары, тренинги.
Лекции используются, когда за короткое время нужно передать большой объем информации с возможностью ответа преподавателя на дополнительные вопросы. Современные лекции обычно отличаются по форме от тех, которые раньше читались в институтах. Сейчас принято использовать интерактивные формы - проводить групповые дискуссии по рассматриваемой проблеме, предлагать к решению бизнес-кейсы. Кроме того, используется большое количество наглядных материалов - демонстрация слайдов, раздаточные материалы с основным содержанием курса и заданиями, актуальные статьи. Этот метод целесообразно применять на начальном этапе обучения персонала для предоставления ему общей информации об организации, ее клиентах, партнерах. Также лекции применяются для предоставления сотрудникам базовых теоретических знаний в области менеджмента, маркетинга.
Семинары предполагают большую активность участников и используются в первую очередь тогда, когда стоит задача совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или поиска новых идей. Наиболее популярны такие мероприятия, как корпоративный семинар для развития корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм. На рынке услуг предлагаются семинары по очень конкретным проблемам, возникающим в компаниях. Например, с приглашенными экспертами можно обсудить проблемы сбора долгов, оптимизацию документооборота, управленческий учет. Есть спрос и, естественно, предложение на очень узкие профессиональные вопросы. Анализируя содержание и форму проведения семинара как метода обучение, можно сделать вывод о возможности его применения на разных стадиях обучения персонала. Около 80% времени семинара занимает изучение теоретического материала, и лишь в отдельные моменты участникам дается возможность попробовать применить полученные знания на практике. Таким образом, семинар в основном дает только знания. Реальные изменения в рабочем поведении могут быть обеспечены лишь сочетанием «знание плюс навык», а не только знаниями11.
Тренинги главным образом используются для развития конкретных управленческих и коммерческих навыков - управление исполнением, планирование, делегирование, мотивирование, тайм-менеджмент, эффективные продажи, переговоры, презентация. Посредством тренингов также можно повысить личную эффективность сотрудников - ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство. На тренингах более 70 процентов времени посвящено деловым играм и их анализу, а также закреплению наиболее эффективных стратегий поведения в типичных ситуациях. Эффективность усвоения новой информации на тренингах несравненно выше, чем на лекциях и семинарах, так как новые знания здесь не только объясняются ведущим и обсуждаются участниками, но и проигрываются в различных примерах с постоянным контролем эффективности поведения и достигнутого результата. Повышению действенности тренингов способствует применение видеоаппаратуры, когда участники могут анализировать видеозапись деловых игр.
В большинстве своем тренинги построены на материалах трех типов: идеях зарубежных специалистов по развитию; разработках отечественных психологов и педагогов; опыте российских консультантов и тренеров. Серьезные провайдеры предлагают либо адаптированные к отечественным условиям западные программы, либо авторские тренинги.
Тренинг может быть ситуативно-ориентированными или вписанными в общую систему развития персонала. Ситуативные тренинги применяются тогда, когда под влиянием какого-либо внешнего или внутреннего фактора у организации возникает проблема, требующая быстрого разрешения, и в том случае, если дополнительная подготовка персонала с использованием подобного тренинга может ускорить ее разрешение. Например, конкурент выводит на рынок новый продукт, и фирма начинает терпеть убытки. В этой ситуации надо срочно работать с менеджерами по продажам, поэтому проводится ситуационный тренинг. С другой стороны, некоторые обучающие мероприятия, например, тренинги для менеджеров, не могут формироваться вне глобальных целей бизнеса. Общая система развития персонала в стабильной для организации ситуации предполагает обучение персонала по заранее спланированному графику.
Выбирая тренинг продаж, необходимо учитывать уровень развития тех, кого предстоит учить. Применение тренинга массово ко всем сотрудникам организации нецелесообразно, так как уровень подготовки одних специалистов может значительно отличаться от уровня подготовки других. Соответственно для повышения квалификации различных сотрудников требуются различные виды тренингов.
Количество провайдеров тренинговых услуг постоянно растет. Количество предлагаемых ими тренингов также постоянно увеличивается. Изменяется направленность тренингов в сторону увеличения значения психологических моментов. Это говорит о популярности тренингов. Закономерно возникает вопрос о том, насколько высока популярность тренингов, не снизится ли их популярность в будущем и какие тенденции наблюдаются в развитии рынка тренинговых услуг.
Жанна Смирнова, директор крупной консалтинговой компании PRADO R&T считает, что «менее востребованы, чем полтора года назад, но всегда будут иметь свою нишу на рынке базовые тренинги для вновь пришедших сотрудников. «Бестселлерами» являются тренинги, ориентированные на менеджеров и посвященные отдельным этапам продаж. Например, мероприятия, посвященные приемам эффективной презентации, или освоение техники работы с возражениями. Иными словами, это те же самые продажи, но они дробятся на этапы».
Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие факты.
В настоящее время, в России, в общем, и во многих ее регионах, в частности, специалисты имеют возможность расширять область своих знаний и повышать уровень профессиональных навыков, принимая участие в тренингах и бизнес-классах. Используя схемы и наработки, предложенные их организаторами, участники получают регулярную поддержку и консультации по всем интересующим вопросам в течение любого периода времени. Тренинги организация может заказывать на любые темы, для любого количества человек и получать качественную и эффективную работу собственных специалистов, инвестируя в это незначительные средства.
По мнению многих экспертов, расширение и развитие тренинговой системы образования в России, позволит значительно повысить общий уровень квалификации российских сотрудников и в ближайшем будущем достичь уровня, обеспечивающего их конкурентоспособность не только на внутреннем, но и на внешнем рынке12.
2.3. Основные формы обучения персонала
Обучение может проводиться несколькими методами: силами внутренних специалистов и менеджеров; с приглашением внешних преподавателей, тренеров, экспертов; в смешанной форме. Ответ на вопрос о том, какая форма обучения наиболее эффективна, неоднозначен. Специалисты по управлению персоналом по-разному относятся к этим формам.