Модели менеджмента персонала.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1 Характеристика моделей организационного поведения
2 Факторы, влияющие на управление персоналом
2.1 Центральная стратегия управления
2.2 Авторитарная модель
2.3 Коллегиальная модель
2.4 Патерналистская модель, или «опека»
2.5 Поддерживающая модель
2.6 Развивающая модель (партнерство)
3 Выбор модели управления персоналом
Заключение
Список использованной литературы

Модели менеджмента персонала.

19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система открыта
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Человеческие ресурсы
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Большая адаптивность по сравнению с автори­тарной моделью, внутреннее тепло и защищен­ность опеки, ограниченные возможности раз­вития и трансформации за счет использования потенциала людей
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии, уходит человеческий капитач, имеется возможность экспертной оценки принимаемых решений
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Гибрид функционального и узкоспециального
24
КАЧЕСТВО И ХАРАК­ТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Окончание 3 фазы - захват рынка, 4фаза - зрелость - как заменитель бюрократии
Исправить систему, в которой возникла «опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только через авторитарную модель.
2. Движущая сила модели - интрига, психологические
игры и манипуляции.
«Опека» характеризуется определенными свойствами среды:
интриги;
социальный контроль (слежка своих за своими);
исчезает возможность психокоррекции;
наличие «общественных порок» (остракизм).
Это всегда крайне агрессивная среда, которая заботится только об одинаковости всех членов среды.
Права у всех равные - это права на потребление ресур­сов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.
3. Организационная структура - любая. Идеально - дове­денная до абсурда рациональная бюрократия.
Морально-психологический климат в «опеке» нездоро­вый, характерен следующими признаками:
детскость речи (суффиксы -ечк);
фамильярность;
истерики (истероидные тенденции).
У Берна - это «кормяще-заботливая» модель, характеризующаяся следующими факторами:
• липкая забота;
ханжество (на поверхности: обязательно истерично-эк­зальтированная любовь; внутри: холод, зависть, нена­висть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;
искажение информации (без цели, из любви к искус­ству);
патологическая жестокость в уничтожении всего, что
выступает из гомогенной массы;
инициатива наказуема.
Способы борьбы с данной моделью организационного по­ведения:
• очистка среды;
• стать хуже (игра «Антигерой доминирует над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.
Мотивация в этой модели только одна - материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу. Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.
Может быть ситуация, когда и руководитель такой же.
4. Коммуникации.
«Макаронные коммуникации»; организация охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за границы организации.
5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки «забал­тываются».
Основные параметры патерналистской модели представ­лены в таблице 9.
Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) - аналог пожизненного найма по-японски
2
ФОРМА
Бюрократия - наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия)
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Косвенное силовое воздействие в форме соци­ального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руковод­ства, так и со стороны людей в организации
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «X»
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за своими, подсидка
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле - полностью распыляется
9
ПРАВА
У всех людей организации - равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться, безответственность, фактически, власть отсутствует
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Выработка решении отсутствует
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
«Забалтывание»
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания ресурсов-системы
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи, сплетни
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
На поверхности - авторитарный, фактически - либерализм
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Слабая иерархия, власть должности; идеология - «коммунистическая» ( «От каждого по способностям - каждому по труду»)
17
КОНТРОЛЬ
Разрушен
18
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Разрушена, безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом, коллективизм, спаянность
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система закрыта, чужих не принимает
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Кадры, остальные либо уходят, либо превращаются в кадры
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
МОДЕЛИ
Нет для бизнеса и деятельности вообще, для персонала - социальная защищенность (собес в исполнении организации)
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Полная недееспособность
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Отсутствует
24
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Низкое качество информации, суждения, оценки, слухи, сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
Ни при каких условиях
2.5 Поддерживающая модель
Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проб­лем для управления моделью.
1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого
Проблема состоит в том, что не понятно, поддер­жки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.
вероятность реализации;
экспертная оценка;
оценка уровня риска
2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:
организация зависит от персонала;
резко возрастает объем работ по управлению мотива­цией Необходимо перейти от индивидуальной мотива­ции к мотивации организационной.
3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.
3.1. Функциональное деление
а) выделение функции бизнес-процесса
Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса
б) функции управления
планирование\контроллинг,
организация,
мотивация,
контроль;
в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.
3.2 Продуктовое деление
Рисунок 3 – Продуктовое деление
3.3.Территориальное деление
Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами ком­пании на определенном рынке
3.4 Глобальная структура[19,469]
Рисунок 4 – Глобальная структура
4. Коммуникации.
Поддерживающая модель характеризуется двусторонни­ми коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные ры­чаги, на 50% - самоуправляющие.
При таком положении в целях чистоты и своевременнос­ти информации следует уделять внимание кодированию ин­формации:
а) код (язык, основные параметры);
б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоко­вой» информации, т.е. проблеме);
в) формы отчетности;
г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; ре­шение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).
Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для органи­зации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.
5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и от­ветственности.
Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответ­ственности своим подчиненным, которые проявили иници­ативу, для решения задачи.
Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем от­ветственность. Но здесь необходимо, чтобы ответствен­ность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:
-контроль с акцентом на карательные меры;
-финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.
Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.
Человеческие ресурсы - могут нести узко специализиро­ванную ответственность.
Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.
Кадры - не готовы.
Основные параметры поддерживающей модели представ­лены в таблице 10 [19,471]
Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
ЦЕЛЬ
Получение среднего достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития
2
ФОРМА
Функциональная
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Мотивация экспертная власть, основанная на разумной вере в профессионала
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВ ПЯЮШЬГО БЛОКА
Развитие системы в соответствии с вызовами внешней среды, сохранение динамической стабипьности и способностей к выживанию системы
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Развитие профессионализма, получение крат­косрочного значимого материального результата, удовлетворение потребностей эго-модели
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «У» - в основном предпринимательского типа инициативные и умеренно агрессивные
7
ГОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Предпринимательский ценится инициатива на­ходчивость, энергия индивидуальный результат, улучшается за счет участия в управлении
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Должна находиться на каждом рабочем месте системы рождается ответственность у персо­нала за конечный результат персонал готов брать на себя частичную ответственность за - общий результат и более полную - за свое рабочее место
9
ПРАВА
У всех людей организации - равные возмож­ности, не поддерживается социальный пакет, полномочия штабные
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена относительно равномерно - в соответствии с решаемыми задачами, возникает делегирование полномочий, снижается координация действий
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Выработка решений интуитивная и формально­логическая
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ Р ЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллегиальный, при коллективных способах принятия решений - увеличивается время на их создание и реализацию, требуется процесс согласования, необходима фильтрация информации
13
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Поддерживаются, если приносят ощутимый краткосрочный результат
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Демократический
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и партисипативностью - развитые штабные полномочия и делегирование
17
КОНТРОЛЬ
Гибкий, текущий, возникает режим мониторинга
18

МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Весь диапазон мотиваторов от высших до низ­ших, появляется самореализация в узком понимании смысла этой категории мотиваторов
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
Система открыта, имеются предпосылки к корпоративному мышлению
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Человеческие ресурсы, персонал
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Большая адаптивность по сравнению с автори­тарной моделью, опекой, коллегиальной мо­делью, большие возможности развития, воз­можность привлечения большего количества людей с развитой мотивацией; возможность использования человеческого потенциала в большей степени, чем в других моделях.
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Сложность в управлении и формировании сис­темной мотивации, руководителю необходимо быть харизматической личностью и професси­оналом, необходимы гибкий контроль и мони­торинг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
24
КАЧЕСТВО И ХАРАК­ТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
Среднее достаточное качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи,сплетни
25
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МО­ДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
3 фаза - захват рынка, 4 фаза - зрелость как заменитель бюрократии
2.6 Развивающая модель (партнерство)
1. Цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности [11,140]:
а) результат, качество (так как может быть «дикий креа­тив» - то есть творчество ради творчества);
б) срыв заданий по срокам, стоимости (потому что творец
любит сам процесс творчества);
в) творческий кризис, скука;
г) оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный резуль­тат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оп­латы труда).
2. Движущая сила модели - творчество. Это обуславливает
необходимость в мощном администрировании и управлении
человеком (цели, ценности, методы)
3. Организационная структура - органическая («команда»).
Основные разновидности данной структуры - окружность
и шар[11,144].
3.1. «Окружность» - полномочия в «команде» передают­ся членам команды по кругу, в зависимости от того, какая специальность важна в решении вопроса.
3.2. «Шар» (или сфера) - полномо­чия передаются с разных уровней.
Необходимо учитывать особеннос­ти, возникающие в управлении этой структурой:
эта структура требует доверия, а для того, чтобы дове­рие сложилось, необходимо время от полугода до полу­тора лет;
принцип «команды» предполага­ет равенство членов во всем, в
том числе и по профессионализ­му. Сложно подобрать более трех
готовых специалистов высокого уровня - маркетолог, финан­сист, юрист и т.д., кроме того - это дорого;
«команда» предполагает равен­ство типов темпераментов ее членов.
Во всем остальном они должны быть разными, иначе воз­никнет «опека». В этой системе происходит изменение со­здания - эти люди склонны к переворотам и разрушениям. Необходима искусственная среда, которая будет поддержи­вать принцип равенства.
Для «монтажа» команды необходимо соблюсти принцип Равенства по следующим параметрам:
- деньги;
-власть;
- смысл труда (не должно быть работ-изгоев, все делают все),
- хорошие отношения с создателем команды
Для разрушения («демонтажа») команды достаточно на­рушить принцип равенства по одному из этих параметров.
Особенность модели - синергетический эффект. Для чле­нов команды не существует нерешаемых задач, так как они используют себя, как инструмент. С увеличением синергетического эффекта увеличивается сила команды - может привести к «объявлению войны», в случае непримиримых разногласий с администрацией или создателем команды. С этого момента команда должна быть разрушена. Чтобы не допустить этого, необходима профилактика - давать задания с заранее запрограммированным провалом. После этого члены команды снова возвращаются в разряд «учени­ков»
4. Коммуникации.
Коммуникации характеризуются децентрализованностью:
а)единое поле,
б)информация общая;
в) «грязная» информация (т.е. экспертные оценки, мне­ния, суждения и т п )
Основная проблема - большая возможность утечки ин­формации, либо «утечки мозгов».
5. Мотивация в развивающей модели носит параллельный
характер. Если в авторитарной модели имеет место перекос
в сторону нематериальных факторов, а в поддерживающей
модели - в сторону материальных, то в развивающей моде­ли одинаково выражены оба блока факторов. Это самая до­рогая мотивационная программа.
Мотивационный ряд в порядке убывания выглядит так:
-метамотиваторы (смысл работы);
-успех,
-признание;
-деньги.
Поскольку в данной модели форма мотивации всегда должна содержать материальную и нематериальную ипостась од­новременно, то резко возрастает сложность работ по созданию мотивационных программ.
Основные параметры развивающей модели представлены в таблице 11[11,157].
Таблица 11 - Развивающая модель
№ п/п
ПАРАМЕТР
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
1
.
2
-
3
. —
4
ЦЕЛЬ
Развитие бизнеса за счет развития личности
2
ФОРМА
Адаптивные структуры (органические) - команда
3
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
Творчество
4
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
Развитие системы динамическая стабильность, способность к выживанию системы, конкурентные преимущества (прорывы)
5
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Метамотиваторы (развитие, путь, цель, процесс, достижение, спасение, патриотизм, помощь, формирование, создание и др )
6
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
Люди «зет» - творцы
7
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
Гармония, полное отсутствие конкуренции внутри образования, возможны трения с материнской организацией, необходима малочисленность
8
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Вся почнота ответственности за конечный результат передается от человека к человеку в организации на основе профессионализма и потенциала - способности эффективно достичь поставленной цели
9
ПРАВА
У всех людей организации - равные полномочия (органическая власть)
10
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
Распределена относительно равномерно, перетекает, координация находится в режиме «автоподстройка» система самообучающаяся
11
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
Выработка решений интуитивная, работают креативные способности, формально­логическая обработка информации и реализация решении
12
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Индивидуальный в основном, творческий кол­лективный, иногда - коллегиальный Сферы ответственности разделены но у всех -универсальный характер деятельности (коммутантам деятельность)
13
14
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
Развивается
14
КОММУНИКАЦИИ
Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основ­ном с фактами единое информационное поле
15
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Единство ценность личности доверие, равный профессионализм» стиль «невмешательство»
16
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Время
1 оризонтальная одноуровневая
17
КОНТРОЛЬ
Жесткий контроль за результатами труда и мониторинг за всеми остальными 9 целями, ценностями и методами достижения целей
18
МОТИВАЦИЯ
ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Весь диапазон мотиваторов от высших до низших, появляется самореализация в широком понимании смысла этой категории мотиваторов
19
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
Система закрыта, имеются предпосылки к ан­тикорпоративному мышлению при несовпаде­нии целей команды с материнской организацией
20
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
Человеческий капитал
21
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
МОДЕЛИ
Максимальная эффективность в динамических и непредсказуемых условиях, адаптивность, гибкость и нестандартность решений, мощный синергетический эффект
22
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
Сложность в управлении и формировании, руко­водителю необходимо быть суперпрофессионалом, необходимы жесткий контроль и монито­ринг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы, не­обходима нематериальная мотивация и сложное системное управление целями и ценностями
23
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное