Сравнительная оценка факторов успеха зарубежных и российских компаний

Введение
Глава 1. Теоретические основы внутренней и внешней среды компании
1.1. Анализ внешней среды компании.
1.2. Анализ внутренней среды компании.
Глава 2. Оценка факторов успеха зарубежных и российских компаний
2.1. Основные факторы успеха
2.2.Конкурентноспособность компании как показатель ее успеха
Глава 3. Основные рекомендации по развитию зарубежных и российских компаний
Заключение
Литература
Приложения

Сравнительная оценка факторов успеха зарубежных и российских компаний

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограничен­ные ресурсы, получила название управленческой стратегии (греч. стратегия - ис­кусство полководца). Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.
Стратегия представляет собой систему управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации и ее преобразование в новое состояние. Эти решения, имеющие долгосрочный характер, определяют:
- направления формирования и развития организационного потенциала;
- способы осуществления деятельности на рынке для достижения конкурент­ных преимуществ.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкрети­зируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой со­вокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант реше­ния стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непред­виденных обстоятельств.
По мнению одного из ведущих западных исследователей данной проблематики Б. Карлофа, существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию лю­бой организации и придают ей специфические свойства1:
- миссия организации. При ее пересмотре, происходящем в результате измене­ния общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организа­ции получила название ревалентности (последняя может быть полной, час­тичной или вообще отсутствовать). Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эф­фективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;
- характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
- организационные факторы (структура компании и ее возможные изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов и проч.);
- располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кад­ровые и др.). Чем они больше, тем масштабнее может быть стратегия;
- потенциал развития, совершенствования деятельности, расширения масшта­бов, деловой активности, инноваций;
- культура и компетентность управленцев, уровень притязаний и предприим­чивости руководства, способность последнего к лидерству, внутренний кли­мат в коллективе.
Стратегическое управление в США превратилось в основу стратегиче­ского планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.
В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ).1 Первым шагом разра­ботки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секто­ров рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей дея­тельностью. Результатом анализа становится оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ харак­теризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития науч­но-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение с указанием, на какой срок, традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была соз­дана особая управленческая структура. Основным звеном этой структуры стали СЦХ, в которые включаются производственные отделения по признакам: общно­сти рынков сбыта, однотипности и взаимозаменяемости продукции; обеспечен­ности ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличия сопос­тавимых по профилю И потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании Westinghouse Electric 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выпол­нение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанав­ливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимули­рования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реали­зации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращива­ния производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.
СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку кон­курентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реа­лизацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие произ­водственные отделения.
Главные критерии образования СЦХ внутри фирмы — эффективность разви­тия по данному стратегическому направлению, эффективное использование тех­нологии, высокий уровень рентабельности.
General Electric, например, построила свою систему стратегического управле­ния таким образом, что все производственные отделения, включая группы заво­дов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.
Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ.1 Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.
В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экст­раполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций про­шлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний.2 Такие модели разрабатываются с использованием методов математического программи­рования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчи­тываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки страте­гического развития производственных отделений на 5—10 лет вперед.
Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевро­пейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в сис­теме стратегического управления придается разработке целей, которые затем со­ставляют основу долгосрочного планирования.
Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть пред­ставлена следующим образом:
- высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
- 0устойчивое финансовое положение материнской компании;
- компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.
Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, на­правленная на разработку новых видов продукции, — одна из важнейших облас­тей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпус­ку изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее произво­дившихся.
У успешно функционирующих японских компаний более 20% продаж прихо­дится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет; они обеспе­чивают им 23% 1прибыли. Можно установить прямую связь между степенью об­новления продукции и эффективностью функционирования компаний.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выжи­вания.
Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­рения.
Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий.
В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов:
1) суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;
2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;
3) экономические планы крупных подразделений (конкретизируют сумматив­ный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.).
В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий.
Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.
Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение нов­шеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от воз­никновения идеи до ее реализации. Организационно такой механизм предусмат­ривает, что службы и отделы, занимающиеся реализацией технической политики и управлением нововведениями, рассредоточены по разным уровням управленче­ской структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.
Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют ком­плексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой про­дукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.
Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:
- поддержка высшего руководства компании;
- удачная организационная структура: солидный исследовательский потен­циал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;
- ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как выс­шего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех ус­ловий рынка данного товара;
- поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также нали­чие сильного организатора этого процесса;
- уникальность новой продукции.
2.2.Конкурентноспособность компании как показатель ее успеха
Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс эко­номических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может включать характери­стики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирую­щие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.1
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы — произ­водителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зави­сит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов дея­тельности фирмы, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изгото­вившей и продающей ее на мировом рынке.
На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказыва­ют научно-технический уровень и степень совершенства технологии производст­ва, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.
Анализ конкурентных позиций фирмы на рынке предполагает выяснение факторов, воздействующих на отношение покупателей к фирме и ее продукции, и как результат — изменение доли фирмы в продажах на конкретном рынке: страновом, отраслевом или мировом товарном рынке. Эти факторы можно сис­тематизировать следующим образом.
Для товаров потребительского назначения это:
1) коммерческие условия (возможности фирмы предоставлять покупателям потребительский или коммерческий кредит, скидки с прейскурантной цены, скидки при возврате ранее приобретенного у фирмы товара, использовавшего свой экономический ресурс; возможности заключения товарообменных, или бар­терных, сделок);
2) организация сбытовой сети (расположение сети магазинов, супермаркетов, доступность их широкому кругу покупателей; демонстрация изделий в действии в салонах и демонстрационных залах фирмы или у ее торговых посредников, на выставках и ярмарках; эффективность проводимых рекламных кампаний, воздей­ствие средствами РК.);
3) организация технического обслуживания продукции (объем предоставляемых ус­луг, сроки гарантийного ремонта, стоимость послегарантийного обслуживания и др.);
4) представление о фирме со стороны потребителей, ее авторитет и репута­ция, информированность потенциальных покупателей о фирме, ассортименте ее продукции, сервисе; воздействие товарного знака фирмы на привлечение внима­ния покупателей к ее продукции; выяснение мнения покупателей путем опросов;
5) воздействие тенденций развития конъюнктуры на положение фирмы на рынке.
Уровень конкурентоспособности фирм — производителей сырьевых товаров во многом определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как товары потребляются.
Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки и содействия, которые фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных креди­тов, их страхования, освобождения от налогов и сборов, предоставления экс­портных субсидий, обеспечения информацией о конъюнктуре рынков и др.
Оценка конкурентных возможностей фирмы. Фирмы придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе марке­тингового исследования для оценки конкурентоспособности фирмы пользуются некоторыми числовыми показателями, которые свидетельствуют о степени ус­тойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующую­ся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и ста­бильных конечных результатов.
Фирма, имеющая более низкие издержки производства, получает большую прибыль, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его техниче­ский уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также со­вершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такой фирмы и выпускаемой ею продукции повышается, что способствует увеличению ее доли на рынке за счет других фирм, не имеющих таких финансовых и технических воз­можностей.
Важное значение имеет анализ издержек обращения: определение отношения сбытовых расходов к прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым фи­лиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.
Анализ издержек обращения позволяет обнаружить непроизводительные рас­ходы во всей системе товародвижения от продавца к покупателю.
На повышение конкурентоспособности фирмы направлены следующие органи­зационные меры:
- обеспечение технико-экономических и качественных показателей, соз­дающих приоритетность продукции фирмы на рынке;
- изменение качества изделия и его технико-экономических параметров в целях учета требований потребителя и его конкретных запросов, повыше­ние внимания к надежности продукции;
-выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заме­нителями;
-выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в своей фирме;
-изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
-определение возможных модификаций продукта путем повышения качест­венных характеристик, например таких, как долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления;
-выявление и использование ценовых факторов повышения конкуренто­способности продукции, в том числе применяемых фирмами-конку­рентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
-нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;
-приспособление продукции к работе в различных условиях (тропических или полярного климата, на различных грунтах);
-дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаме­няемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижает­ся, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтения­ми в отношении качества продукции, особенностей ее эксплуатации, репу­тации фирмы-производителя и др.;
-воздействие непосредственно на потребителя искусственным ограничени­ем поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведе­нием активной рекламной деятельности, предоставлением денежного или товарного кредита, в частности рассрочки платежа.
Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, произ­водственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана опре­делить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна провести для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.