Управленческие решения (виды, этапы разработки, создание управленческих решений)

Оглавление

Введение

1. Виды управленческих решений и этапы их разработки
1.1. Условия создания и принятия управленческих решений
1.2. Виды управленческих решений
1.3. Этапы разработки управленческих решений

2. Анализ системы создания управленческих решений в организации

Выводы

Список литературы

Управленческие решения (виды, этапы разработки, создание управленческих решений)

Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между разными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают теперь наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор проводится на основе простого расчета конечной прибыльности по каждому варианту и установлению самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно снова разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяемых ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не подвергаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы вырабатывается только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принятое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда избранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, прибыльность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
Необходимо также иметь в виду, что определенные решения законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и ущерба, избрании руководящих органов, реорганизации и т.д.) отнесены исключительной к компетенции общих сборов акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.
Тем не менее, важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за выполнение.
Еще одной формой решений являются решения, применяемые в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, разные магнитные носители.
Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой владеет менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности).
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель имеет в своем распоряжении практически полную и достоверную информацию в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить уровень затрат производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ управленческих решений в условиях определенности это простейший случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их последствия. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Однако лишь некоторые решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений является вероятностными.
Вероятностными называются решения, принятые в условиях риска или неопределенности.
К решениям, принятым в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. В ряде случаев, однако, организация не имеет достаточной информации для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может случиться с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных последствий и присвоение им вероятностей.
Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.
Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что происходило в подобных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку много ситуаций в организациях имеют тенденцию к частому повтору. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем когда-то. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно владеет таким значительным достоинством, как скорость и дешевизна его принятия.
Рациональные решения. Главное расхождение между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания реального положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.
Принятие решения о том, какую информацию следует считать искренней, называют информационным решением. Информационное решение предполагает превращение информации в такую форму, которая наибольшей мерой отвечает конкретной задаче управления.
Организационное решение - это выбор альтернатив, что должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.
Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами является адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.
До наиболее сложных и ответственных относятся решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях содержит в себе, в частности: определение цели, установление готовности к проведению работ и определение их главного направления, распределение сил, средств и способа проведения работ, постановку задач подразделениям.
Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся другие элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором относительно технологического решения, а частью его содержания.
В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает важные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.
Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действием, его содержанием и способом осуществления.
Таким образом, в литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям.
1.3. Этапы разработки управленческих решений
Каждое управленческое решение проходит через три стадии
1. Выяснение проблемы:
- сбор информации,
- выяснение актуальности,
- определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения:
- разработка альтернативных вариантов решения,
- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами,
- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям,
- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,
- составление программ решения,
- разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения:
- доведение решений до конкретных исполнителей,
- разработка мер поощрения и наказания,
- контроль за выполнением решений.
Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.
Каждое новое решение в управлении возникает на основе прежде сделанного решения, действие по которому или завершено, или отклонено от изначально избранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.
Скорость выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования; опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет возникать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.
В первом случае признание проблемы будет происходить довольно прямолинейно. Если производственная задача выполнена на 70%, то для ее руководителя совсем очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы именно становится проблемой. Это происходит тогда, когда существует неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть выведение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.
Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:
- проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;
желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
- допустимо решение низкого качества, проблема может повторится;
- проблема хорошо знакома и к ней скорее всего применяется старое решение;
- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
- нет предварительного опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассмотренном процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо найти и раскрыть. Второй и третий обнаруживаются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяемые проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряде других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:
- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние и т.п.);
- влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
- срочность проблемы и ограничение во времени;
- лучшее использование способностей и времени руководителя;
- жизненный цикл проблемы (или может проблема решиться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наибольших до наименее важных. Ранжирование есть важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:
- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом на протяжении двух недель);
- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволит фирме улучшить конкурентные позиции).
На практике количество проблем, которые получают оценку как наиболее важные, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избегнуть многих ошибок, выявляющихся позднее. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами изготовления решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть решен до того, как любая альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей работника не отвечает его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, отвечающего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются снова в рамках процесса принятия решения.
Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться любые альтернативы. Например, работник хочет исполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать обо всех возможных вариантах.
Стадия разработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность снятия должности, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко найти. Они обычно известны по предыдущему опыту, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мыслей и т.п.
Выбор альтернативы есть своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предварительный анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки будущего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является более всего используемым подходом в выборе альтернативы. В определенной степени опыт дает руководителю возможность выработать умение и привычки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучения и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание разных моделей решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Этапы принятия стандартного управленческого решения
Стандартный процесс принятия решений
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый.
Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.
установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.
Деление критериев.
Итак, теперь имеется список критериев, довольно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.
Изготовление альтернатив.
Шаг пятый.
Сравнение альтернатив.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнение их и выбор наилучшей.
Шаг шестой.
Определение риска.
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения заключается в том, удалось ли избегнуть отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.