Координация как функция высшего руководства

Введение
1. Взаимосвязанность общих функций управления
2. Функция координации деятельности организации
Заключение
Используемая литература

Координация как функция высшего руководства

По своему характеру координационная деятельности бывает (рис. 10):
- превентивная — направленная из предвидение проблем и трудностей;
- устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе после того, как они произошли;
- регулирующая — направленная на сохранение существующей схемы работы;
- стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем. [7, стр. 209-215]

Рис. 9. Природа координации
Рис. 10. Характер координации
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают:
- неформальные непрограммируемые;
- программируемые безличные;
- программируемые индивидуальные и программируемые групповые (рис. 11). Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких механизмов.
Рис. 11. Механизм координации
Для осуществления нормальной деятельности организации требу­ется множество управленческих функций, операций» процедур. Как правило, одновременно выполнять все эти управленческие меро­приятия не может ни один менеджер и ни одно управленческое подразделение. Возникает потребность в разделении труда между подразделениями и сотрудниками. Разделение труда оборачивается потребностью в его координации.
Механизмы координации могут быть формальными и нефор­мальными. Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высоко стандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования» позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Ста­бильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.
В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняет­ся коренным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на доб­ровольное исполнение стандартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, критериев, процедур и стандартов.
Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимуще­ство за счет минимизации издержек, В условиях нестабильной среды такая минимизация теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой пере­крывает выигрыш, получаемый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конкуренцию качеством предполагает ак­тивный поиск новых возможностей удовлетворения спроса, в том чис­ле уникальных. Это позволяет проводить координацию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев. Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации. Та­кими неформальными механизмами координации могут быть:
- общие — ценности, нормы, видение;
- взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.
Таким образом, возникает проблема выбора механизма координа­ции, являющегося наиболее адекватным для данной организации и ее среды (рис. 12). [14, стр. 287-292]
Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координации деятельности всех звеньев и подразделений организа­ции имеют непосредственное отношение к типам управленческого труда, базисным организационным структурам и принципам коорди­нации. Другими словами, эти проблемы формируют организатор­скую функцию управления (рис. 13).
Поскольку организаторская функция управления предназначена для создания или усовершенствования общего механизма управле­ния организацией в соответствии с целями и задачами управленче­ских систем, то организационные структуры имеют специфику, от­ражающую число и типы различных или специализированных управленческих функций и ролей, которые они используют, и типы координационных механизмов, которые они принимают (рис.14).
ние
Рис.12. Факторы формирования стратегии координации
Рис. 13. Проблема выбора стратегии координации
Рис. 14. Направления действия механизмов координации
Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организа­ции, Связь является условием, определяющим возможность взаимо­действия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отно­шений между частями организации, которые объединяют части (зве­нья и подразделения) в единое целое (рис. 15). Связь — это выра­жение отношений, а не какое-то действие. Связи реализуются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения ко­ординации, что» в свою очередь, определяются тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществ­ляется координация ролей и деятельности. Эффективная координа­ция является функцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существовала управ­ленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами сущест­вовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. [12, стр. 45]
Рис. 15. Отношения координации управленческой
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо же морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их ос­нове. Естественно, в реальной практике отношения управления име­ют комплексный характер, однако же применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдель­ных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.
В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях. Для управ­ления наиболее принципиальными являются два типа отношений: от­ношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процес­се совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства (рис. 16).
Рис.16. Типы отношений
Методика исследования и проектирования структур управления ор­ганизациями, с одной стороны, должны основываться на научных прин­ципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руко­водителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделении.
Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации эта­пов процесса управления.
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и на­кладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Рисунок 17 иллюстрирует эти особенности:
- системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т. е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями;
- в системе управления можно указать и динамику, раскрываю­щую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправ­ленная деятельность руководителей и исполнителей;
- любая система функционирует при наличии постоянных целей, ко­торые постоянно меняются во времени. Сама же организационная струк­тура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, не­избежно возникающие перед проектируемой структурой управления;
- среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в из­вестной степени зависит гармония или дисгармония в производст­венных отношениях. [13, стр. 135-141]
Рис. 17. Условия и цель исследования функции организации
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построени­ем организационного обеспечения системы управления. Представля­ется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследо­вания и проектирования структуры управления (рис. 18).

Рис. 18. Методика исследования
Для разработки методического аппарата проектирования структу­ры управления необходимо, кроме имеющихся теоретических пред­посылок, знать сущность организационного проектирования. Органи­зационное проектирование — это моделирование системы управле­ния предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.
Организационная система управления — это совокупность двух частей: внутреннего механизма управления организацией и механиз­ма отношении с внешней средой (рис. 19). [16, стр. 300]
Рис. 19. Механизмы организационной системы управления
Управление, как и всякая совместная деятельность, должно быть организованным. Нет деятельности без организации, и управленче­ская деятельность в этом отношении не исключение. Организация управления строится на функциях, обязанностях, ответственности, полномочиях и компетенции. Вместе с тем всякую деятельность че­ловека характеризуют методология и организация. Это дне взаимо­связанные характеристики. Методология — это логическая схема действия, которая определяется пониманием путей, средств и воз­можностей достижения целей. Организация — это упорядочение действий в соответствии с их особенностями, составом и структурой. Методология и организация теснейшим образом связаны друг с дру­гом, вот почему иногда методологию определяют как логическую организацию деятельности, а организацию — как способ упорядоче­ния деятельности. Рисунок 20 иллюстрирует эту взаимосвязь.
Рис. 20. Взаимосвязь методологии и организации управления
В практике управления очень большое значение имеет взаимодейст­вие и взаимосвязь методологии и организации управления. Это взаимо­действие проявляется в различных факторах управления, в том числе в предпочтениях (рис. 21). Можно в конкретной работе отдавать пред­почтение либо организации управления, либо его методологии:
- если отдается предпочтение методологии управления относи­тельно организации, то возможно возникновение опасности недоста­точного учета организационного потенциала, может возникнуть противоречие между целью и средствами ее достижения, отрыв цели от реальности организации. В проблеме сочетания организации и мето­дологии управления, может быть как нигде, наиболее ярко проявля­ется соответствие цели и средств ее достижения;
- если внимание больше уделяется организации в ущерб методоло­гии управления, то возникает опасность бюрократизма, организационной консервативности. Ведь методология — это выбор методов управления, подходов для элективного решения проблем, И организация управле­ния должна этому способствовать. Методология заставляет учитывать человеческий фактор, потребность неформального решения проблем, методология — это антиибюрократический фактор управления;
- если удается достичь гармонии методологии и организации
управления, т. е. такого их соотношения в приоритетах, при котором
не остается без соответствующего внимания ни то, ни другое, то возникает действительно эффективное управление, ибо оно в этой случае
опирается на сознание, мотивацию, образование, профессионализм. [17, стр. 260-262]


Рис 21. Варианты предпочтения методологии н организации управления
Предприятия создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и участников, Орга­низационные структуры отличаются друг от друга (рис. 22):
- сложностью, т. с. степенью разделения деятельности на различные функции;
- формализацией, т. е. степенью использования заранее установ­ленных норм, правил и процедур;
- соотношением централизации и децентрализации, т. е. уровня­ми, на которых принимаются управленческие решения.

Рис. 21. Характеристика организационной структуры
Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Орга­низация работы людей во многом влияет на поведение участников организации. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированные на их достижение (рис. 22).
Структура организации — это те фиксированные взаимосвязи, кото­рые существуют между подразделениями и участниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и коор­динации человеческих и технологических элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако следует иметь в виду, что такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаи­модействия и на усилия по согласованию действий, не может быть изображен на схеме. Именно человеческое поведение определяет эффективность функционирования структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Рис. 22. Влияние функции организации на деятельность предприятия