Современные и перспективные методы принятия решений и управления в организации

Введение
1. Теоретические аспекты методов принятия управленческих решений
1.1. Сущность управленческих решений
1.2. Методология и методы принятия решений
2. Общие принципы и подходы в принятии и реализации инновационных решений
2.1. Важнейшие характеристики инноваций
2.2. Современные подходы к организации инновационной деятельности
3. Принятие управленческих решений в АО «Торговый дом Восход«»
3.1. Организационно-распорядительные методы
3.2. Экономические методы
3.3. Социально-психологические методы
Заключение
Список литературы

Современные и перспективные методы принятия решений и управления в организации

постоянные
зависит от решаемых задач
совпадают
постоянный
штатный персонал
зависит от характера решаемых задач
Программно- целевая
резко
изменяются
высокая
изменяются
преиму-щест-венно меха-нисти-ческая
Разобще-ны
времен-ный
по контракту
в основном конечных
Кооперативно-целевая
резко
изменяются
низкая
изменяются
зависит от решае-мых задач
разобщены
в основном времен-ный
штатный персонал
в основном начальных
Инициативная
резко
изменяются
низкая
изме-няются
Органи-ческая
преимущественно разобщены
не опреде-лены
незави-симые испол-нители
любые, обычно до массового производ-ства
Административно-хозяйственная форма базируется на устойчивой производственно-технологической основе, стабильных целях и стратегиях, наиболее приспособлена к относительно неизменной внешней среде. Она наиболее пригодна для преимущественно эволюционного создания и планомерного использования накопленного научно-технического потенциала. В промышленности реализуются преимущественно в подразделениях фирм, в крупных научно-технических центрах.
Целевая форма организации нововведений приспособлена к резким изменениям целей, требующих сдвигов в производственно-технологической основе функционирования организации. Данная форма обеспечивает "технологические прорывы", решает крупномасштабные задачи, требующие объединения больших объемов экономических резервов. Реализуется она в промышленности в основном через различные виды межорганизационной кооперации. [7, с. 207]
Внутри этой формы организации инновационного процесса по ряду признаков выделяют два ее вида: программно-целевую и кооперативно-целевую.
При программно-целевой организации составляется ориентированная на известную конечную цель программа, ею руководит не входящий в существующую структуру исполнителей управляющий орган. Его отношения с исполнителями основаны преимущественно на контрактах, административной власти над подрядчиками она практически не имеет. Такой новый хозяйственный субъект по достижении заранее заданного конечного результата прекращает свое существование.
При кооперативно-целевой форме организации силами заинтересованных сторон создается новое предприятие, осуществляющее определенные этапы инновационных процессов преимущественно своими силами - на вновь созданной материально-технической базе с использованием штатного персонала. Орган управления таким новообразованием находится в его структуре и использует различные системы управления. По достижении конечного результата организация либо расформировывается, либо продолжает решать определенные задачи (в этом случае она перерастает в административно-хозяйственную организацию).
Инициативная форма организации инновационных процессов ориентирована на человеческий фактор, максимальное использование "человеческого потенциала", действующего в условиях неопределенной динамической научно-технической среды. Она представляет собой инфраструктурную составляющую индивидуальной научно-технической деятельности, то есть сеть финансовой, материально-технической, консультативной, информационной поддержки индивидуально выступающих и независимых групп изобретателей, ученых, инженеров, предпринимателей, мелких инновационных предприятий.
Эти формы, существуя в условиях производственных отношений, приобретают определенную специфику, поскольку в их рамках реализуются интересы субъектов хозяйственной деятельности. Очевидно, что в зависимости от страны применения реализация этих форм имеет некоторые национальные особенности. Так, в России преобладала административно-хозяйственная форма с жестким отраслевым управлением, так как практически все исследования проводились за счет государственных средств в соответствии с планом развития страны. В целом каждая из этих форм может найти свое применение в России.
Особого внимания, на наш взгляд, заслуживают уже зарекомендовавшие себя на практике и получившие распространение формы организации в той части инновационного процесса, где научная или техническая идея доводится до ее технологического воплощения. Так, некоторые ученые выделяют ряд подходов к организации инновационного процесса в США, Японии и странах Европы [3] (рис.1.). [13, с. 412]
Подходы к организации инновационного процесса
Американский
Японский
Европейский
Международная
межфирменная кооперация
Рисковое
венчурное
предпринима-тельство
Кооперация науки и
производства
Стратегические альянсы в
области высоких технологий
Рис.1. Выделение подходов организации инновационного процесса по территориальному признаку
Вопрос формирования организационной структуры управления инновациями по существу сводится к созданию системы подразделений, ответственных за различные стороны инновационной деятельности, распределению полномочий и ответственности и установлению связей между ними, распределению работ внутри подразделений НИОКР, а также к решению проблемы взаимоотношений инновационных подразделений с другими структурами организации, и, в первую очередь, со службой маркетинга. Организационная структура, определяемая корпоративными целями и стратегиями их достижения, в известной степени также должна отражать внешние условия функционирования и требования, предъявляемые к предприятию средой его существования.
Отдельные подходы к организации инновационного процесса применимы и результативны в различных ситуациях с учетом национальных особенностей, степени общего экономического развития, положения страны в мировом хозяйстве. Поэтому использование положительного зарубежного опыта в плане организации управления инновациями, применительно к России возможно лишь при условии его адаптации к общим тенденциям экономического, политического и социального развития страны.
Несмотря на необходимость индивидуализации подходов к совершенствованию организационных структур управления инновационными процессами каждого конкретного предприятия, следует учитывать ряд моментов общего характера. Выделение данных элементов в достаточно сложной структуре механизма совершенствования организационных структур инновационного управления позволяет в конечном итоге упорядочить разноплановые процессы организационных изменений и обеспечить преемственность целей и задач предприятия при переходе на более высокий функциональный уровень.
Наиболее важными факторами, определяющими эффективность организационной структуры управления инновациями, являются:
1. Объединение персонала занятого исследованиями, маркетингом, производством и финансами;
2. Постоянный поиск необходимой предприятию научно-технической информации от внешних источников;
3. Предоставление высокой степени автономии руководителям проектов при сохранении контроля над расходом ресурсов, вкладываемых в проект;
4. Мотивация персонала к активной инновационной деятельности;
5. Долгосрочное повышение квалификации персонала и накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов.
Все эти факторы способны оказать значительное влияние на результаты функционирования предприятия. Важно учитывать вышеперечисленные факторы при выработке оптимальной организационной структуры управления инновационными процессами на предприятии, поскольку инновации и грамотное управление ими являются залогом долгосрочной эффективности предприятия и обеспечения конкурентоспособности продукции.
Поэтому на крупных предприятиях целесообразно создание службы перспективного развития (рис.2.).
генеральный директор
Первый заместитель генерального директора –
руководитель службы перспективного развития
Заместители
генерального
директора
Исследовательские
подразделения
Отдел
внедрения
новшеств
Заводская лаборатория
Отдел
сбора
информации
Маркетинг
Тех. контроль
Снабжение
Технологии
Строительство
Производство
Финансы
…
Рис. 2. Типовая структура службы перспективного развития крупного предприятия [7, с. 193]
Главным критерием объединения подразделений в эти службы должна стать причастность к инновационному циклу на всех его этапах, независимо от величины вклада отдельного подразделения по сравнению с другими. Размеры такого вклада в конечные результаты инновационной деятельности, в свою очередь, должны являться определяющими при выборе конкретной формы подчинения (прямое подчинение, в рамках матричной структуры, участие в согласовании проектов и пр.). При этом следует иметь в виду, что при формировании службы перспективного развития неполный охват специалистов, участвующих в разработке и реализации нововведений, неизбежно затрудняет инновационный процесс и удлиняет научно-производственный цикл.
Таким образом, в службу перспективного развития предприятий в рамках различных систем подчинения должны входить все подразделения предприятия, или их представители, в той или иной мере занимающиеся инновационной деятельностью, включая маркетинговые, исследовательские, конструкторские, внедренческие, производственные, сбытовые службы предприятия.
В рамках службы перспективного развития целесообразно применение особой внутренней системы коммуникаций со следующими характеристиками:
основная часть системы коммуникаций в службе перспективного развития должна быть неформальной и насколько возможно более интенсивной, способной адекватно реагировать на реально существующие и предполагаемые проблемы;
для неформальных связей необходимо создавать подходящие условия, например в виде неформальных встреч инновационных групп с высшим руководством;
стимулирование передачи инновационного опыта и развитие взаимосвязей между различными подразделениями службы перспективного развития и предприятия в целом;
широкое применение косвенных методов управления и контроля.
Применение такой системы коммуникаций должно способствовать созданию атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе, повышению производительности труда, улучшению отношений работников к выполняемым ими заданиям, повышению творческой активности персонала и т.д.
Следует различать конкретные формы и приемы реализации инновационной стратегии, которые могут использоваться на практике, в зависимости от размеров производства и рыночного положения производителя. Существуют достаточно четкие различия в организации управления инновациями в крупных, средних и небольших фирмах.
3. Принятие управленческих решений в АО «Торговый дом Восход«»
3.1. Организационно-распорядительные методы
Рассмотрим сначала организационно-распорядительные методы.
Эти методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие и методы распорядительного воздействия.
Организационно-стабилизирующие делятся еще на 3 вида:
1. Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу какой-либо фирмы, в нашем случае - АО «Торговый дом «Восход», т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, устав Акционерного общества. Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе я бы отнес должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.
2. Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. Методы организационного нормирования также делятся на более мелкие группы. [3, с. 4]
2.1. Номенклатурно-классификационные нормативы. К ним в АО «Торговый дом «Восход» можно отнести номенклатурно-классификационный справочник, применяемый в бухгалтерском учете. Основное его назначение - присвоение каждому виду сырья, комплектующих своего кода, что облегчает их учет. Другой пример - положение об обязательном ассортименте продовольственных продуктов в сети магазинов «САМ». Его задача установить обязательный перечень продуктов питания, которые должны постоянно быть в продаже.
2.2. Организационно-технические нормативы. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества.
2.3. Оперативно календарные нормативы. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д.
2.4. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.
2.5. Административно-организационные. К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.