Воздействие внешней среды на стратегию фирмы

Введение
1. Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации
1.1. Внутренняя среда организации
1.2. Внешняя среда организации
2. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия
2.1. Внешняя среда прямого воздействия
2.2. Внешняя среда косвенного воздействия
3. Анализ внешней среды организации как этап выбора стратегии ее развития
3.1. Этапы стратегического планирования
3.2. Анализ внешней среды организации
3.2.1. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации
3.2.2. PEST-анализ внешних факторов
3.2.3. БГК-модель (БКГ-матрица) анализа среды организации
3.2.4. Модель МакКинзи (матрица МакКинзи) анализа внешней среды
Заключение
Список использованной литературы

Воздействие внешней среды на стратегию фирмы

3. Анализ внешней среды организации как этап выбора стратегии ее развития
3.1. Этапы стратегического планирования
Анализ внешней и внутренней среды организации является центральным моментов формулирования стратегии развития предприятия (стратегического планирования). Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:1
- распределение ресурсов
- адаптация к внешней среде
- внутренняя координация
- организационное стратегическое предвидение.
Охарактеризуем эти этапы стратегического планирования.
Распределение ресурсов
Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. Для осуществления этого элемента процесса стратегического планирования организации необходимо иметь результаты анализа своей внутренней среды, а именно, своей оргструктуры.
Адаптация к внешней среде
Даже из названия этого элемента стратегического планирования видно, что для него совершенно необходимо иметь результаты анализа как внешней, так и внутренней среды организации. Охарактеризуем этот элемент стратегического планирования. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.1
Внутренняя координация
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.
Осознание организационных стратегий
Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Выполнив анализ внешней и внутренней сред организации, руководство может выбирать одну из нижеследующих стратегий развития предприятия.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.2
Ограниченный рост
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руково­дители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтерна­тивы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация
2. Отсечение лишнего
3.Сокращение и переориентация
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководите­лями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск
2. Знание прошлых стратегий
3. Реакция на владельцев
4. Фактор времени
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.
3.2. Анализ внешней среды организации
3.2.1. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации
SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.1
Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.3). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Влияние возможностей на организацию
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
Высокая вероятность
ПОЛЕ “ВС”
ПОЛЕ “ВУ”
ПОЛЕ “ВМ”
Средняя вероятность
ПОЛЕ “СС”
ПОЛЕ “СУ”
ПОЛЕ “СМ”
Низкая вероятность
ПОЛЕ “НС”
ПОЛЕ “НУ”
ПОЛЕ “НМ”
Рис. 3. Матрица возможностей
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис.4). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие” ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК”, “СР” представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Влияние угроз на организацию
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Высокая вероятность
ПОЛЕ “ВР”
ПОЛЕ “ВК”
ПОЛЕ “ВТ”
ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность
ПОЛЕ “СР”
ПОЛЕ “СК”
ПОЛЕ “СТ”
ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность
ПОЛЕ “НР”
ПОЛЕ “НК”
ПОЛЕ “НТ”
ПОЛЕ “НЛ”
Рис. 4. Матрица угроз
3.2.2. PEST-анализ внешних факторов
PEST-анализ (ПЭСТ-анализ) заключается в анализе таких факторов внешней среды, как социальные факторы и социальные тенденции, технологические, экономические, политические факторы.1
Социальные факторы
Правительства многих стран с помощью своих статистических служб публикуют сведения, отражающие динамику социальных показателей. Часть этих изменений может происходить довольно быстро, другие – требуют большего времени. За последние 20 лет произошли значительные социальные изменения, которые оказывают существенное влияние на организации. К этим социальным изменениям относятся:
- увеличение объема работ, выполняемых людьми, занятыми неполный рабочий день
- увеличение числа рабочих мест, занимаемых по совместительству
- увеличение количества частных предпринимателей
- увеличение численности работающих, имеющих высшее образование или повышающих свою квалификацию.
Общие социальные тенденции
Тенденции, сформировавшиеся в конце 1980-х и в начале 1990-х годов, относятся главным образом к образу жизни и структуре семьи. Влияние снижения рождаемости в более ранний период также ощущалось в форме сокращения числа браков между молодыми людьми вместе с увеличением числа работников, рано уходящих на пенсию, и ростом доли пожилого населения. Падение рождаемости и увеличение числа пожилых людей оказало значительное влияние на рынки многих товаров и услуг и очень сильно повлияло на работу местных и центральных управлений здравоохранения. Отмечаются значительные изменения в характере семейной жизни. "Традиционная" семья с двумя родителями и зависимыми от них детьми стала наименее распространенным типом семьи по сравнению с зарегистрированными и незарегистрированными в браке бездетными парами (наиболее многочисленная группа) и одинокими людьми. Растет число молодых людей, располагающих значительным доходом, которые имеют склонность к активному отдыху. Поэтому мы можем ожидать повышения спроса на спортивные товары и одежду, а также другие изделия текстильной промышленности, роста посещаемости стадионов, кортов и т. д. Во всей Европе уменьшение рождаемости и увеличение продолжительности жизни означает, что отношение числа людей от 65 лет и старше к числу людей в возрасте от 15 до 64 лет будет расти. От этих изменений выигрывают отрасли промышленности, связанные со службами здоровья и социального обеспечения, но другие организации из-за этого будут вынуждены менять состав своих служащих и принимать на работу пожилых людей.
Технологические факторы
Технология также оказывает значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую бы не затронули перемены, взять хотя бы внутреннюю обстановку и оборудование любого офиса. Некоторые из технических новинок стали обычными атрибутами нашей повседневной жизни и, возможно, изменили условия нашей работы и характер досуга. Можно привести множество примеров, подтверждающих это: аппаратура электронной почты в офисе и дома; использование модемов и усовершенствованных линий телефонной связи; плееры для компакт-дисков; дистанционное управление видеоаппаратурой и телевизором, также обладающими расширенными техническими возможностями. Как и в случае социальных факторов, этот список может быть неограниченно продолжен.
Экономические факторы
Из числа наиболее важных экономических ПЭСТ-факторов можно отметить следующие: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, налогообложение, уровень инфляции, экономический рост или спад.