Организация стратегического контроля на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение
1 Оценка и контроль реализации стратегии
2 Функция контроля в организации
3 Виды контроля в организации
4 Методы контроля
5 Эффективность управления
Заключение
Список использованной литературы

Организация стратегического контроля на предприятии

по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса,
позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять пред­ложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стан­дартов. Базой для текущего контроля является система обратной связи;
• заключительный (последующий) - контроль качества продук­ции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за­данными. Он обеспечивает руководство необходимой инфор­мацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.
По функциональным подсистемам
В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организа­ции). В качестве объектов контроля используются ключевые пока­затели деятельности по каждой из этих сфер.
Сферы контроля, представленные в таблице 1, не исчерпывают всех областей деятельности, в которых полезно применять конт­роль5. Каждая организация решает вопрос о масштабе и функцио­нальных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специализации контрольной функции.
Таблица 1 - Объекты контроля по функциональным подсистемам организации
Функциональная подсистема
Примерный перечень объектов контроля
Производство
Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет
Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежная наличность
Персонал
Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты
Маркетинг
Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей
И т. д.
4 Методы контроля
Общие методы6
В процессе контроля используются различные методы, спосо­бы, приемы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Так, рассмотрим содержание комплексных методов, широко используемых организациями практически на всех этапах конт­рольного процесса.
Это, во-первых, метод, который в англоязычной литературе по­лучил название «бенчмаркинг» (Benchmarking), а в литературе его нередко именуют методом сравнительного анализа эффективно­сти. Во-вторых, это методы тотального контроля качества (total quality control), и тотального менеджмента качества (total manage­ment quality) обладающие свойствами комплексности и целост­ности подхода к управленческому контролю как функции менедж­мента.
Бенчмаркинг
По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг - это процесс, включающий:
установление компанией ключевых сфер совершенствования
работы своей фирмы;
идентификацию и изучение лучшей практики других компа­ний в этих сферах;
внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост
их производительности и качества.
Впервые этот подход был использован в конце 1970-х - начале 1980-х го­дов, компанией Xerox Corporation, которая стояла на грани полного краха, так как не могла противостоять высококачественной и недорогой продукции японских фирм. Ей пришлось провести радикальные изменения под лозунгом «Ли­дерство через качество» и таким образом ответить на японский вызов Сейчас система широко применяется как менеджерами в различных компаниях, так и консультантами по управлению.
Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров организации с достижениями других компаний. Его цели:
определить и проанализировать те направления и параметры
деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний;
поставить задачи по улучшению работы в указанных направ­лениях и по выявленным параметрам;
стимулировать и повысить возможности для улучшения пока­зателей и введения организационных изменений на базе со­вершенной или более высокой практики, используемой дру­гими компаниями.
Чаще всего такое сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) организации или по тем направлениям, где до­биться улучшений можно быстрее. Поэтому в его основу кладется тщательное изучение существующего положения в самой организа­ции и выбор подходящего объекта для сравнения. Им может быть как внешняя компания, так и внутреннее подразделение организа­ции.
Если сравнение производится с внешними организациями, то вы­бираются лидеры данного сектора экономики, конкуренты, по­ставщики, потребители и другие партнеры, заинтересованные в проведении совместной работы, в обмене опытом и в поиске луч­шей практики.
При сравнении между подразделениями внутри организации вы­бор объекта может быть проведен между отделами, заводами фили­алами, видами услуг и т. д., выполняющими данную работу или процесс лучше всего.
Процесс сравнения рассматривается как цикл, состоящий из трех этапов:
на первом этапе определяются масштабы исследования, выявля­ются подходы и намечаются потенциальные объекты для сравне­ния;
второй этап связан со сбором информации, проведением ин­тервью, анализом и сопоставлением данных, подготовкой предва­рительного отчета;
на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, результаты согласуются со смежниками и в процессе ре­ализации осуществляется мониторинг программ, позволяющий за­ново выверить позиции сравнения. Исполнителями работы являются специально созданные ко­манды из специалистов компаний или подразделений организа­ции, принимающих участие в бенчмаркинге. В их составе могут быть менеджеры технические эксперты, опытные рабочие, не­формальные лидеры, то есть все те, кто знаком с проблемой и владеет соответствующей информацией. Нередко к работе команд привлекаются консультанты, помогающие разрабатывать новые системы и повышающие возможности их использования в ком­пании.
Менеджеры и консультанты, производящие сравнение организаций, используют четыре макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению Дж. Гэлбрейта, они объясняют различия между фирмами на 75%, оставшиеся же 25% - это характерные для каждой организации гипотезы, культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворен­ности людей своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников. «Именно эти повседневные и поминут­ные влияния, накапливаясь во времени, определяют, смогут ли макроперемен­ные дать предсказанную величину ключевых показателей успеха».
Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management - TQM)7
Тотальный контроль качества характеризуется тем, что он охва­тывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями - планировани­ем, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода - это массивная и скоординированная атака на все процессы организации для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высочайшем уровне.
Идеи тотального контроля качества начали активно развиваться в 1950-е годы, когда стало очевидно, что достижение реальных успехов в повышении ка­чества продукции и работ невозможно без участия в этом процессе всех работ­ников организации Один из активных разработчиков данного подхода - А Фейгенбаум - выделил три элемента системного управления качеством: от­ветственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Главное в этом подходе - понимание необходимости совместной работы по улучшению каче­ства и привлечение к ней всех работников предприятия
Системы управления качеством начали активно создаваться во всех стра­нах, в том числе и в Советском Союзе, где в конце 1950-х - 1960-е годы были разработаны широко известные Саратовская система бездефектного изготов­ления продукции, Горьковская КАНАРСПИ (КАчество, НАдежность, Ресурс С Первого Изделия), Львовская система бездефектного труда, Львовская комп­лексная система управления качеством продукции на базе стандартизации и др.
В 1980-е годы идеи тотального контроля качеством органически вошли в разработки нового комплексного метода, получившего на­звание Тотальный менеджмент качества (TQM). Его определение приведено в международном стандарте ИСО 8402-94: «TQM - подход к руководству организацией, нацеленный на качество, ос­нованный на участии всех ее членов и направленный на достиже­ние долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества».
Основными составляющими TQM являются: политика в облас­ти качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества. На рисунке 3, воспроизве­денном из работы В. Лапидуса, показано, каким образом концеп­ция тотального менеджмента качества интегрируется в систему уп­равления организации8.
Рисунок 3 - Интеграция концепции качества в концепцию и практику менеджмента
В основу универсальных подходов к менеджменту качества по­ложено новое, расширенное понятие продукта, включающего на­ряду с готовой продукцией также интеллектуальный продукт, про­дукт переработки и услуги. Это позволило разработать универсаль­ные стандарты для предприятий различных отраслей, форм и спе­циализаций, применимых в различных странах.
В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization - ISO) опубликовала комплекс международных стандартов на системы качества в составе:
ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению ка­чества»;
ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проек­тировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при про­изводстве и монтаже»;
ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окон­чательном контроле и испытаниях»;
ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Руководящие указания»;
Терминологический стандарт ИСО 8402, а также ряд других документов.
В последующие годы (1994) выпущены новые версии этих стандартов, в ко­торых расширены разделы, касающиеся стандартов менеджмента качества ин­теллектуальных продуктов, продуктов переработки и услуг (ИСО 9000-ИСО 9004, ИСО 8402. Управление качеством продукции.
Стандарты получили достаточную известность в нашей стране, но их практическое применение требует проведения значительных изменений не только в самом производстве, но и в системе управ­ления - ее структуре, стиле и методах, а также в общей корпора­тивной культуре. Дело в том, что качество предопределяется преж­де всего системой управления (по мнению известных в этой облас­ти специалистов Дж. Джурана и Э. Деминга на 85 и 96% соответ­ственно). Остальное приходится на исполнителей.
5 Эффективность управления
Эффективность и экономичность
При рассмотрении сущности и содержания эффективности уп­равления организациями надо исходить из общего и частного по­нимания эффективности человеческой деятельности в разных сфе­рах. «Эффективное» означает действенное, результативное, произ­водительное и происходит от слова «эффект» (лат. effectus), то есть действие. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее ка­кой-то результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, ха­рактеризующее их результат9.
Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит уп­равленческий характер и отражает прежде всего степень достижения, является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориенти­рована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация по­терпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при ко­тором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денеж­ные средства.
Для этого руководство должно установить стратегические ори­ентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть про­анализирована потребность в денежных средствах отдельных час­тей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы фи­нансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения страте­гии предполагает наряду с эффективным распределением ресур­сов также оценку и удержание источников поступления капита­ла. Руководство должно не только знать о тех источниках, кото­рые оно может использовать для получения денег, о возможнос­тях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источ­ники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ре­сурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капи­тальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит ру­ководству организации. Как видно, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и моби­лизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две суперзадачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Настоящий стратег проявляет себя в том, что он может в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использо­вание дало наибольший эффект. Для настоящего стратега харак­терно то, что он не только знает, что и как менять, но и может провести необходимые изменения. Наконец, настоящий стратег умеет взаимодействовать с членами организации таким образом, что они воспринимают его идеи и своим трудом проводят их в жизнь.
Выработка стратегии позволяет организации определить направле­ние и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стра­тегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана пра­вильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внеш­няя и внутренняя среда организации были неизменны или же пол­ностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень из­менчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьез­ная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Как уже было сказано стратегический контроль не на­правлен на выяснение того, правильно или неправильно осущест­вляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратеги­ческого контроля.
Требования к информации
Для того чтобы система стратегического контроля была эффектив­ной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контро­ля информации являются следующие:
информация должна поступать своевременно, чтобы можно
было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать правильные данные, адекват­но отражающие состояние контролируемых процессов;
на информации должно быть указано точное время ее полу­чения и точное время, к которому она относится.
Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенно­го, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень боль­шого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.
Установление показателей
Система стратегического контроля включает в себя четыре ос­новных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, ко­торую реализует организация. Считается, что существует не­сколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показате­лей являются:
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;