Специфика системы оценки степени риска в современных органах управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие управленческого решения и его классификация
1.2. Основные этапы подготовки управленческого решения
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
2.1.Системный подход к принятию и реализации управленческих решений
2.2. Условия и факторы принятия эффективных решений
3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Специфика системы оценки степени риска в современных органах управления

Решение есть продукт деятельности лица, его принимающего. Оно разрабатывается сообразно целям, функциям соответствующего уровня иерархии управления. Управленческое решение определяется целью организации, а цель, в свою очередь, формулируется, исходя из требований объективных законов управления. Следовательно, определяя требования к управленческим решениям, необходимо исходить не из субъективных представлений лиц, принимающих решения, или руководителей данной организации, а из принципов управления, выражающих требования законов и правила их выполнения в реальных условиях. В настоящее время предъявляются следующие требования к управленческим решениям:
• своевременность выработки, принятия и реализации. Это способствует решению возникающих проблем и недопущению их обострения или превращениюдеятельности персонала в бесполезную;
• наличие механизма реализации, т. е. цели действия, задачи подчиненным и порядка их выполнения; а также организации, мотивации, контроля, возможности определять необходимые организационные изменения в системе, предназначенной для достижения целей;
• оптимальность — обеспечение максимальной отдачи от потенциальных возможностей в процессе реализации решения;
• возможность быть реализованными, т. е. обеспеченными соответствующими ресурсами (управленческими, материальными, человеческими, правовыми и т. д.); недопущение конфликтов, соответствие используемой в организации психологии управления;
• гибкость — возможность изменения, коррекции решения при изменении условий, ситуации;
• возможность верификации и контроля исполнения;
• оригинальность и неожиданность для конкурента;
• содержание необходимой информации для подчиненных;
• понятность по форме и обоснованность.
1.2. Основные этапы подготовки управленческого решения
Положение о наличии в процессах принятия управленческих решений основных этапов является важнейшим при изучении управленческой деятельности. Большинство авторов предлагают сходные наборы макроэтапов организации принятия и реализации решений. Так, в популярном учебнике (17, с.35) приводятся такие этапы рационального решения проблем: диагностика проблемы, формулирование ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, реализация, обратная связь. В другой работе (9, с.83) определяются следующие этапы: осознание проблемы, сбор информации по проблеме, выдвижение гипотез, их апробация, принятие решения, коррекция решения.
Ранее других управленческие решения, порядок их принятия и исполнения стали изучать военные. Они давно убедились, что управленческие решения — это основа управления. Несвоевременное, неправильное, неоптимальное решение в военной сфере приводило к поражению, значительным потерям человеческих и материальных ресурсов. Процесс подготовки и принятия решения для наглядности представлен в виде блочной модели (Рис.1) (10, с.152), которая отражает прямые и обратные связи, существующие между блоками.
Рис. 1. Блочная модель подготовки и принятия решения
Блок 1. Здесь происходят сбор, обработка и хранение информации, которая классифицируется, систематизируется и при необходимости передается в другие блоки для принятия решений.
Блок 2. Идентифицирует сложившуюся ситуацию с ранее необходимой для использования уже апробированного опыта решения управленческой задачи. Определяет признаки принципиально новой ситуации, требующей разработки новых подходов к решению возникшей проблемы. Распознает дезинформирующие действия конкурента в бизнесе. Решением задач этого блока занимаются специальные аналитические службы организации. Они диагностируют проблему, выявляя ее “симптомы” и причины возникновения, обнаруживая релевантную информацию (соответствующую конкретной проблеме), обеспечивают блок 3.
Блок 3. Вырабатывает проекты (альтернативы) решения проблемы на основе учета ограничений и критериев. При этом сложность проблемы обусловливает необходимые средства ее решения.
Блок 4. Оценивает альтернативы решения проблемы, используя стандарты (критерии) принятия решения, находящиеся в информационном блоке 1 и установленные в организации, учитывая ограничения в возможностях и способы оценки, которыми владеют лица, принимающие решения, и персонал управления.
Блок 5. Принимает решения. При этом если проблема была правильно определена, а альтернативные решения объективно оценены, то принять решение нетрудно; если нет, то следует возврат в блок 3. Это сделать сложно в условиях неопределенности и риска.
Оценка альтернатив различается исходя из степени уверенности, связанной с возможными будущими условиями. Здесь обычно рассматривают три варианта: уверенность, риск и неопределенность. При принятии решения руководители должны прогнозировать их возможные результаты в различных обстоятельствах (по отношению к риску и неопределенности) или состояниях среды. Когда известно, какое из принятых решений осуществится, выбирают вариант (альтернативу), имеющую наибольший эффект в этих условиях. В этом случае лицо, принимающее решения, точно знает результат каждого из вариантов выбора (имеются количественно качественные показатели каждого).
Полная противоположность этому — неопределенность, наиболее сложная для принятия решения ситуация. Она возникает, когда управленческая цель или проблема неочевидны, идентифицировать альтернативные решения не удается, поскольку отсутствует необходимая (релевантная) информация о внутренней и внешней среде организации. Неопределенность как процесс — это сама деятельность лиц, приводящая к неадекватным решениям. Чаще всего она является следствием воздействия объективных факторов (вне организации) и субъективных (следствие профессиональной некомпетентности). Когда невозможно оценить вероятность потенциальных вариантов, то решение принимается в условиях неопределенности. Под вероятностью понимают число, характеризующее объективную возможность появления события, реализации варианта.
Риск — это состояние между двумя полярными случаями — уверенности и неопределенности; ситуация, позволяющая выявить не только возможные последствия каждого варианта принятия решения, но и вероятности их появления. Нельзя смешивать ситуации неопределенности и риска, поскольку они принципиально различны в силу критериев, применяемых при выборе оптимального решения. При риске вероятность наступления последствий принятия решения часто выражается через математическое ожидание, а в ситуации неопределенности отсутствует вероятность последствий принятия решения. В ряде случаев в ситуации неопределенности полезно менять стратегию поведения в соответствии с выбранными критериями.
Роль управленческого решения (как основы управления) заключается в том, что оно определяет последовательность действий персонала для производства и реализации товаров или услуг. Управленческое решение рассматривается как результат управления, реализуемый в процессе производственной деятельности и выраженный через ее конечные результаты (16, с.92). Реализуется управленческое решение посредством взаимосвязанных функций, последовательное выполнение которых формирует процесс его выработки, принятия и реализации, характеризующийся универсальным набором процедур, взаимосвязанных последовательностью стадий (7, с.106). Процедуры, выполняемые лицами, принимающими решения, и персоналом их аппарата управления, обеспечивают взаимосвязи объекта и субъекта управления средствами реализации управленческого решения. Характерными свойствами этого процесса являются непрерывность, дискретность, альтернативность, социальная значимость, оперативность, результативность.
Естественно, что в зависимости от сферы принятия решения, возникающих ситуаций и проблем состав функций и блоков с операциями и процедурами может быть разным. Здесь отражаются лишь сущностная сторона технологического процесса управления и место в нем теории принятия решений. Каждая функция в зависимости от уровня управления (высший, средний, низший) наделяется объемом полномочий, необходимых и достаточных менеджерам для выполнения конкретных операций и процедур по данной функции, а также принятия и реализации решений. Объем полномочий по каждой функции определяет количественные и качественные характеристики информации, необходимой для ее наполнения, по использованию ресурсов организации. В комплексе функций обеспечивается их наполнение по уровням иерархии управления. Взаимосвязь функций менеджмента и операций, процедур принятия решения определяется тем, что первые отражают виды работ по управлению (отвечают на вопрос, что делать), а вторые — цикл управления (отвечают на вопрос, как делать, чтобы последовательность действий менеджера способствовала решению проблемы).
Конкретное выполнение функций менеджмента и блоков принятия решения зависит от организационной и функциональной структуры организации, видов деятельности персонала управления, системы внутренних и внешних связей. Следует помнить, что принятие решений тесно связано с процессом управления в целом, и все функции планирования, организации дея­тельности, мотивации контроля требуют от руководителя принятия ре­шений.
Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие реше­ния, не имеющего отрицательных последствий. Практически каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценнос­ти, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже опти­мального. Каждое решение (или выбор), затрагивающее все предприя­тие, будет иметь негативное последствие для каких-то его частей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного под­хода и учитывать возможные последствия управленческих решений для всех частей организации.
Эффективно работающий руководитель принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов, оно представляется наиболее жела­тельным с точки зрения конечного эффекта, хотя есть и существенные недостатки. Компромисс играет существенную роль в управлении организации, так как в ней встречается очень мало ситуаций, настолько однознач­ных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.
На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую аль­тернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими аль­тернативами, которые представляются наиболее желательными. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занима­ет много времени, дорого стоит и труден. Вместо него они выбирают решение, которое снимает проблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различа­ющихся альтернатив, включая возможность бездействия. Если руковод­ство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпри­нимать, существует опасность не устоять перед требованием немедлен­ных действий. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.
При выявлении альтернатив необходима определен­ная предварительная оценка. Исследования и опыт показывают, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель опре­деляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Следует помнить при этом, что почти все важные управ­ленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализа­ции каждой возможной альтернативы. При этом используются крите­рии, как количественные, так и качественные. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозмож­но сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует вы­ражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решение можно представить в денежном выражении, в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерчес­кой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.
Отметим, что при оценке возможных решений, руководитель пыта­ется спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом является определение ве­роятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями, степенью неопределенности и риска. Если проблема была правильно определе­на, а альтернативные решения тщательно взвешены и проверены, сде­лать выбор, т. е. принять решение, сравнительно просто, при этом сле­дует выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими послед­ствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во вни­мание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хоро­шему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таком и склоняется к поведению "удовлетворяющему", а не "максимизирующему".
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для разрешения проблемы или извлечения прибыли из имеющихся возможностей, решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет при­нято теми, кого оно затрагивает. Однако признание решения редко бы­вает автоматическим, даже если оно хорошее. Иногда руководитель мо­жет возложить принятие решения на тех, кто должен будет его испол­нять. Чаще же всего он вынужден убеждать в правильности своей точ­ки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его вы­бор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди привлекаются к выработке решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают си­туации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консуль­тируясь с другими. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует над­лежащего выполнения решения. Полное осуществление решений тре­бует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Еще одной фазой, входящей в процесс управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических резуль­татов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решения состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях по­лучения наибольшего общего выигрыша. Существенное воздействие на управление оказывает взаимозависи­мость решений.
2. Методологические подходы к разработке И РЕАЛИЗАЦИИ Управления
2.1. Системный подход к принятию и реализации управленческих решений
Системный подход получил широкое распространение в науке и практике во второй половине XX ст. Обширная литература, посвящена различным аспектам системного подхода, но специалисты считают (8, с.56), что по некоторым его аспектам существуют значительные расхождения принципиальных точек зрения на сущность этого подхода и способ его реализации. Системный подход как методологическое направление исследования деятельности по принятию решений принадлежит к уровню общенаучных принципов и процедур исследования. Методологический подход — это принципиальная методологическая ориентация исследования, точка зрения, с которой рассматриваются объект изучения, понятие или принцип, руководящий общей стратегией исследований. Исследование, осуществляемое в рамках системного подхода, должно удовлетворять требованиям системной постановки проблемы: ее целостности или связанности объекта, исследованию его связей, вычленению системообразующих связей, выявлению структурных характеристик объекта и т. д.
Системный анализ предусматривает следующие процедуры: разложение объекта исследования на составные части, их анализ, синтез результатов анализа и “погружение” объекта в исследуемую систему с учетом результатов исследования. Деятельность лиц, принимающих решения, и их аппарата управления как объект системного анализа в организации (системе производства товаров или услуг) также является системой, основные составные части которой — процесс, структура и организованность. При этом процесс выступает как исходная категория системного анализа. Однако для описания системной деятельности лиц, принимающих решения, этого недостаточно. Известно, что непременное условие существования какой-либо системы — материал, который она перерабатывает. В системе принятия решений таким материалом является информация. На основе переработки информации, поступающей на вход системы принятия решения, на ее выходе фиксируется управленческое решение.
Деятельность лиц, принимающих решения, является объектом системного анализа, при котором нельзя применить логику процесса. Следовательно, необходимо выяснить, что такое человеческая деятельность. В понятие “деятельность” входят как минимум психологическая и социальная составляющие. Социальная деятельность — это не атрибут отдельного человека, а универсальная целостность. Люди в процессе деятельности подчиняются писаным и неписаным законам, которые формировались в течение всей человеческой истории. Рассматриваемая таким образом деятельность оказывается системой с многочисленными и
разнообразными функциями, материальными компонентами и связями между ними (21, с.62). Так как все компоненты этой системы (люди, средства труда и т. п.) взаимосвязаны, она и состоит из множества взаимосвязанных иерархических отношений. При этом многие компоненты этой системы функционируют по своим законам, требования которых необходимо учитывать при организации системной деятельности.
Таким образом, деятельность лиц, принимающих решения, по отношению к подчиненной им организации:
• является неоднородной и полиструктурной;
• объединяет различные процессы неодинаковой природы, которые происходят с разным темпом;
• характеризуется различными связями и отношениями.
Учитывая это, лица, принимающие решения, должны связать упомянутые компоненты и процессы в единую целостную системную деятельность. Так, принятое руководителем управленческое решение должно объединить в системную деятельность производство, кадровую работу, финансы и т. п. Каждый человек в этой системе должен действовать в соответствии с принятым решением. Сущность и специфика решения как социального акта обусловлена тем, что субъект управления в конкретных условиях выбирает совершенно определенные действия. Выбор — существенный компонент любого решения. При этом его руководящим мотивом является обеспечение достижения наилучшего результата. Программа, алгоритм принятия решения — логико-конструктивная операция, включающая в себя:
• конкретный анализ управляемого объекта, состояния и тенденций его развития и выявление на основе этого анализа желаемого состояния системы в будущем;
• составление и возможную координацию предварительно намеченной цели и целей других вертикально и горизонтально расположенных систем в сложных генетических, функциональных и структурных связях между системами высшего и низшего порядков;
• выбор способов и оценку возможности достижения поставленной цели в заданных условиях при имеющихся ресурсах.