Управление стрессом (на примере небольшого подразделения)

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблемы стресса в современной науке
1.1. Понятие и сущность стресса
1.2. Виды профессионального стресса
1.3. Основные факторы профессионального стресса

Глава 2. Изучение профессионального стресса на примере городской больницы № 31
2.1. Общие сведения о предприятии
2.2. Особенности стрессовых ситуаций

Глава 3. Основные методы управления профессиональным стрессом

Заключение

Список литературы

Управление стрессом (на примере небольшого подразделения)

2. Факторы стресса, связанные с ролью работника в организации:
ролевая неопределенность, например недостаточная информированность о профессиональных обязанностях и соответствующих ожиданиях со стороны коллег и начальства ("в том числе и "соблазн сачкануть во время работы" - Н.П.);
ролевой конфликт, когда субъект считает, что он делает то, чего не должен, или чего он не желает делать…
ответственность за других людей и за какие-то вещи (за оборудование, за бюджет и т.п.). Заметим, что ответственность за людей - более стрессогенна;
слишком низкая ответственность (больно бьющая по самолюбию и очень расхолаживающая в работе);
малая степень участия в принятии решений в организации.
3. Факторы стресса, связанные с взаимоотношениями на работе12:
взаимоотношения с руководством, с подчиненными, с коллегами. Интересно, что для руководителей с научной и технической ориентацией отношения с другими людьми менее значимы, чем для руководителей, ориентированных на человеческие контакты;
трудности в делегировании полномочий (например, отказ подчиненных выполнять распоряжения руководителя).
4. Факторы, связанные с деловой карьерой:
два основных стрессогенных фактора: профессиональная "неуспешность", боязнь ранней отставки; статус несоответствия, медленное или слишком быстрое продвижение, фрустрация из-за достижения "предела" своей карьеры;
отсутствие гарантированной работы (постоянное ожидание каких-то изменений);
несоответствие уровня притязаний данному профессиональному статусу.
5. Факторы, связанные с организационной структурой и психологическим климатом:
неэффективное консультирование (невозможность получить своевременную квалифицированную помощь по ряду важных вопросов);
ограничение свободы поведения, интриги и т.п.
6. Внеорганизационные источники стрессов13:
1. Основные проблемы менеджера, возникающие в семейной жизни: распределение времени (работник мечется между семьей и домом, таким образом, сам менеджер "нуждается в социальной поддержке для борьбы с "подводными камнями" семейной жизни"); перенесение кризисов из одной ситуации в другую. Ряд авторов считают, что идеалом для руководителя является схема: "Работающий, пробивающий себе дорогу муж - заботливая жена" (где жена - как "группа поддержки"). Другой вариант семьи руководителя: "Две карьеры с акцентом на полное разделение и невмешательство".
2. Мобильность менеджера - ведет к обострению конфликтов в семье, когда необходимо менять место жительства и т.п. (основную тяжесть переездов обычно принимает на себя жена). Интересно, что по данным специальных исследований (опрос 1800 семей в 70 странах), успех мужа-менеджера часто связан с тем, насколько успешно жена включается в новую (особенно иностранную) среду общения, т.е. как быстро жена находит смысл в новых отношениях и, как следствие, меньше попрекает своего мужа.
3. Различия по психометрическим данным: экстерналы более адаптивны к различным ситуациям, чем интерналы; "ригидные" больше реагируют на неожиданности, идущие "сверху", от начальства; "подвижные" чаще оказываются перегруженными работой; ориентированные на достижение показывают большую независимость и включенность в работу, чем ориентированные на безопасность и спокойствие14.
Глава 2. Изучение профессионального стресса на примере городской больницы № 31
2.1. Общие сведения о предприятии
Изучение профессионального стресса осуществлялась на примере отдела страховой медицины городской больницы №31 в Санкт-Петербурге. Численность персонала компании составляет 30 человек, из них 2 человека руководящего состава. Средний возраст сотрудников – 42 года.
Организация характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Влияние регулируется правилами и процедурами.
Стиль руководства персоналом больницы невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении генеральный директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении производственно отдела проявляет авторитарность: чаще отдает приказания и делает резкие замечания, прерывая работу и заставляя делать ее, как хочет он. Единолично определяет направление деятельности группы, указывая, кому с кем работать, инициативу пресекает. Дает задания поэтапно, создавая этим информационную зависимость. Успехи оценивает субъективно.
Если рассматривать установку руководителя на подчиненных, то в данном случае можно говорить о функциональном типе установки. Это выражается в том, что генеральный директор оценивает подчиненных по выполнению ими производственных функций и соответственно делит их на хороших (делает им уступки, предоставляет льготы, вступает с ними в неформальные контакты), средних (не замечает) и отстающих (не делает для них никаких уступок и льгот, осуществляет жесткое давление, разговаривает с ними жестким тоном). В результате в коллективе авторитет руководителя находится в неустойчивом положении, возникает разобщенность, группа не функционирует оптимально.
Информационный обмен в компании осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
В организации имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность производительности труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на высшем уровне, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Постановления генерального директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты и психотравмирующие стрессовые ситуации.
2.2. Особенности стрессовых ситуаций
В жизнедеятельности городской больницы как коллектива постоянно возникают и преодолеваются многочисленные сиюминутные коллизии в общении людей. Разумеется, не все из них подпадают под определение «стресс» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии стресса судят по свойственным для стрессовой ситуации проявлениям, присущим ей признакам.
Зачастую профессиональный стресс обусловлен конфликтными ситуациями, которые так или иначе могут возникнуть в любой организации.
Итак, рассмотрим несколько примеров стрессовых ситуаций, обусловленных действием конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.
Пример 1. Городская больница является сложным механизмом, все отделы которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – отдел страховой медицины. В нем особенно тесно переплетается работа всего персонала: сведения, вовремя поданные одним сотрудником, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций другим. На начальной стадии деятельности больницы, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти обнаруживались государственными органами, и больнице начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из сотрудников данного отдела видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы отдела руководство больницы приняло следующие меры: был проведен тщательный анализ всех случаев допущения ошибок.
На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника. Разработан график документооборота в целом по больнице, строго регламентирующий время передачи информации внутри больницы (между ее отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми действиями. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу отдела, полностью исключить вероятность ошибки, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример 2. Один из руководителей больницы при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль.
Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание заведующей городской больницы.
Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
Глава 3. Основные методы управления профессиональным стрессом
В современных условиях на первое место выступает проблема социальной ценности человека, при этом здоровье является одним из важных объективных условий жизнедеятельности. Среди множества факторов, определяющих работоспособность и другие характеристики здоровья, большую роль играет психическая устойчивость к стрессовым ситуациям. Высокий уровень психической устойчивости к стрессам является залогом сохранения, развития и укрепления здоровья и профессионального долголетия личности.
К основным приемам профилактики и коррекции состояния психологического стресса можно отнести15:
Здоровый образ жизни
Физические упражнения
Активный отдых
Метод психической саморегуляции
Аутотренинг
Медитация
Арт-терапия
Методы ресурсного якорения
Мышечная релаксация
Дыхательные техники
Остановимся более подробно на некоторых из них.
Психическая саморегуляция (ПСР) представляет собой процесс самоуправления, самовоздействия субъекта на свое функциональное состояние и поведение.
Разнообразные техники и приемы ПСР можно подразделить на две группы – общую и специальную. Приемы первой группы являются основой саморегуляции состояния стресса, фундаментом формирования специальных приемов. В ходе отработки приемов, упражнений общей группы вырабатываются навыки управления ритмом дыхания, произвольной регуляции мышечного тонуса, свободного оперирования чувственного образа (чувства тяжести, тепла и др.), управление вниманием (сосредоточение, распределение и переключение), быстрого аутогенного погружения (аутогенной релаксации) и выхода из этого состояния. Упражнения первой группы имеют и самостоятельное значение, - они применяются для снятия напряжения, усталости, восстановление сил регуляции вегетативных функций. Овладение этими приемами ПСР продолжается в процессе групповых и самостоятельных тренировок и постепенно происходит привыкание к мысленному повторению слышимого текста, он перестает восприниматься как нечто внешнее и полностью идентифицируется с внутренними побуждениями индивида.
Вторая – специальная – группа приемов ПСР представляет собой комплекс формул самовнушения, позволяющий активно управлять психическими процессами и своим эмоциональным состоянием, нормализовать функции ЦНС, проводить коррекцию психических качеств, снижать уровень тревоги, развивать профессиональные навыки и умения. Использование специальных формул для восстановления функционального состояния носит, индивидуальный характер.
Аутотренинг (АТ) основан на сознательной психофизической саморегуляции. Погружение в состояние аутогенного расслабления или релаксации посредством использования специальных упражнений дает хороший отдых нервной системе и, кроме того, создает почву для эффективного использования различных формул саморегуляции :внушения себе душевного равновесия , бодрости , хорошего настроения, хладнокровия, целеустремленности, хорошей работоспособности и других ценных качеств16.
АТ способствует снижению эмоционального напряжения, чувства тревоги, дискомфорта. Под влиянием аутотренинга улучшается настроение, нормализуется сон, происходит активизация организма и личности. С помощью АТ можно решать задачи укрепления воли, коррекции некоторых форм поведения, мобилизации интеллектуальных ресурсов человека, отдыха, восстановления сил за короткое время.
Стандартный сеанс АТ состоит из 3 частей: базового самовнушения покоя и отдыха, целевого самовнушения, выхода из состояния релаксации. Условия занятия аутотренингом. На первом этапе лучше всего заниматься в тихом, спокойном помещении, с мягким не ярким светом, с комфортной температурой, в свободной одежде. По мере освоения методики АТ тренировку можно будет применять в любой обстановке. Глаза обычно закрыты. Заниматься АТ можно 1-3 раза в день по 10-20 минут (время подбирается индивидуально. Лучше проводить аутогенную тренировку перед подъемом- утром, днем- в обеденный перерыв и вечером перед уходом ко сну. Если кому-то трудно запомнить формулы самовнушения , то на первых порах можно использовать магнитофон, на который эти формулы зачитываются спокойным, неторопливым голосом17.
В методе АТ привлекает, прежде всего, его простота, сочетающаяся с выраженной эффективностью воздействия, которое проявляется в нормализации психической деятельности, коррекции нарушений в психо-эмоциональной и вегето-соматической сфере, а также вовлеченность субъекта (пациента) в процесс регуляции своего состояния и психических качеств личности и тренирующий характер процедуры. По мнению В.С. Лобзина и М.М. Решетникова, «достигаемые с помощью АТ саморегуляция эмоционально-вегетативных функций, оптимизация состояния покоя и активности, повышение возможностей реализации психофизиологических резервов организма и личности позволяют использовать метод не только в клинической практике, но и в области авиационной и космической медицины, при подготовке спортсменов, обучении и профессиональной адаптации специалистов операторского профиля, деятельность которых связана с воздействием экстремальных факторов». Особое место АТ среди других методов психотерапии (например, гипнотерапии) обусловливается так же тем, что применяющий ее субъект сам активно включается в процесс регуляции при полном сохранении инициативы и самоконтроля.
Краткосрочный отдых в состоянии аутогенного расслабления ведет к быстрому восстановлению сил и снижает развитие утомления при значительных физических нагрузках.
Медитация. В древнем индусском обществе медитация (от лат. - размышление) рассматривалась как способ концентрации, духовного просветления, отрыва от мира иллюзий. Медитация представляет собой умственное действие, направленное на приведение психики человека в состояние углубленной сосредоточенности. В психологическом плане медитация связана с устранением крайних эмоциональных проявлений, понижением реактивности. Методики медитации имеют различные формы в зависимости от культурно-исторического окружения и традиций – христианский тип медитации, даосизм в Китае, психоаналитический, психотерапевтический, индусский тип медитации, представленный всеми формами йоги18.
В 1960-х годах происходит адаптация Мантры-Йоги для западного восприятия – зарождается трансцендентная медитация (ТМ), то есть медитация, сущность которой не объясняется наличным опытом, выходящая за пределы имеющихся знаний об этом процессе. Махариши Махеш, основатель ТМ, исключил несущественные, на его взгляд, элементы традиционных методов йоги, лишил ТМ теологического значения, сделав его вполне светским методом. В многочисленных докладах и статьях 1970-х годов отмечались достоинства ТМ – это и наилучший способ избавления от наркотической зависимости и курения, она способствует росту интеллекта, снимает депрессию, уменьшает тревогу, помогает самоактуализации и преодолению стресса на работе.