факторы и условия,влияющие на процесс принятия управленческих решений

Содержание

Введение

1. Факторы и условия, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1.1. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
1.2. Условия принятия управленческих решений

2. Исследование факторов и условий, влияющих на процесс принятия управленческих решений в организации
2.1. Характеристика объекта исследования
2.2. Анализ системы принятия решений в организации

3. Рекомендации по повышению качества управленческих решений

Выводы

Список литературы

факторы и условия,влияющие на процесс принятия управленческих решений

т.р.
11971,4
12888,4
107,6
4
Фонд оплаты труда
т.р.
7299,6
7810,6
107
5
Среднегодовая з/п
т.р.
165,9
166,2
100,2
6
Себестоимость
т.р.
409012,9
472487,5
115,5
7
Прибыль
т.р.
108724,9
133265,7
122,6
8
Рентабельность продукции
%
26,6
28,2
-
9
Рентабельность продаж
%
21
22
-
В связи с ростом объемов продаж увеличилась и себестоимость продукции на 15,5%, а также прибыль на 22,6 %.
Рентабельность продаж изменилась на 1 %; рентабельность продукции – 1,6 %.
Структура численности персонала ООО «Сантехопт-Регион» показана в таблице 2.2.
Ответственность за дела предприятия несет генеральный директор. Он планирует и анализирует структуру организации компании; определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития предприятия.
Финансовый директор анализирует, прогнозирует и соответственно разрабатывает стратегию развития фирмы в области финансов. Он возглавляет финансовый отдел: несет ответственность в соответствии с должностной инструкцией. Он определяет кредитную политику, т.е. вопросы привлечения и размещения кредитных средств. Размещение средств предприятия требует также глубокого анализа финансового рынка-соотношения на нем спроса и предложения товара в данный момент и умения прогнозировать ситуацию. Товары, которые обмениваются на финансовом рынке, представлены финансовыми требованиями (обязательствами).
Таблица 2.2
Структура численности персонала ООО «Сантехопт-Регион» в 2007 г.
Категория персонала
Выполняемые функции
Численность, чел.
Удельный вес, %
Руководители
Специалисты
Вспомогательные рабочие
Руководство деятельностью предприятия; организация работы предприятия
Ведение всей финансовой и иной деятельности предприятия
Обслуживание работы складов и транспорта
12
16
19
25,5
34
40,5
Итого персонала
47
100
Также финансовый директор осуществляет контроль за деятельностью бухгалтерии. Хотя обычно бухгалтерия подчиняется непосредственно руководителю, но, учитывая специфику оптовых фирм и, во избежание путаницы в финансовых потоках, руководством компании было решено, что финансовый директор будет осуществлять централизованное управление финансово-экономической службой.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций, осуществляемых предприятием, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности, проведение (совместно с другими службами) экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности фирмы.
Финансовый отдел работает в двух основных направлениях:
финансовый маркетинг:
финансовый менеджмент:
Результатом его работы являются ответы на вопросы: в какой момент целесообразно осуществлять ту или иную операцию, куда вкладывать денежные средства в данный момент, возможные результаты и последствия этих действий.
Финансовый менеджмент - управление предприятием в области финансов. Опирается на результаты маркетинговых исследований.
Менеджер (директор) отдела логистики осуществляет общее управление транспортным отделом, отделам закупки и сбыта и работами оптовых складов.
Как уже было сказано в структуру компании входит автомобильный парк, силами которого осуществляется доставка всего материала непосредственно клиенту в магазин или другое торговое место, что позволяет ускорить процесс реализации товара и сократить расходы клиента.
Руководство транспортным отделом осуществляет менеджер по транспорту, который обеспечивает контроль за материально-техническим состоянием автотранспорта и автопогрузчиков, составляет маршруты транспортных потоков, налаживает и поддерживает связи с железнодорожно-контейнерными перевозками.
Руководство складскими помещениями осуществляет начальник склада. Несмотря на автоматизацию и усовершенствованное оборудование, одними из самых дорогостоящих операций в оптовом распределении остаются складские операции по приему, хранению и отгрузке товаров.
Работа склада делится на три основных этапа:
приемка товара;
хранение;
отпуск товара.
Основными этапами приемки товара являются:
разгрузка товара:
проверка товара по количеству;
оформление приемо-сдаточных Документов;
регистрация принятых товаров.
Начальник отдела по закупкам и сбыту осуществляет контроль за налаживанием связи с крупными клиентами и поставщиками, поиском потенциальных клиентов, прогнозированием и планированием объемов продаж, оформлением и введением документации по закупкам, поставкам, продажам.
Офис-менеджер (администратор) осуществляет контроль за деятельностью служб по работе с клиентами и рекламной службы. Кроме этого, он отвечает за прибыли, являющиеся результатом всего процесса деятельности фирмы и имеет максимальную степень свободы в рамках общего контроля.
Главный менеджер отдела по работе с клиентами несет ответственность за организацию работы отделов по оптовым и розничным продажам и обеспечивает их контроль. Разрешает конфликтные ситуации и возникшие противоречия. Осуществляет прием и дальнейшую передачу рекламаций на качество товара или качество обслуживания.
Менеджер по рекламе обеспечивает контроль за организацией рекламной деятельностью, отслеживает ее качество и эффективность.
2.2. Анализ системы принятия решений в организации
Разработка управленческого решения в ООО «Сантехопт-Регион» является комплексом различных управленческих действий, где каждое следующее действие является логическим продолжением предыдущего.
После формулирования цели и выбора критерия оптимальности или целесообразности осуществляется выбор конкретных факторов и условий, от которых будет зависеть результат решения. Обоснованный отбор факторов является предпосылкой разработки научно обоснованного, а впоследствии и эффективного решения. Модель анализа системы - это, собственно, и есть схема решения задачи, стоящей перед управлением фирмы «Сантехопт-Регион». В зависимости от характера задачи модель может быть простая или сложная. Простые модели часто бывают стандартными. Сложные модели решения могут (соответственно степени формализации) частично или полностью отвечать требованиям программирования.
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые объединены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджер выбирает решения, которые позволят достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
бинарное решение ("так" или "не так");
многоальтернативные решения (имеется очень широкий выбор альтернатив);
- инновационное (новаторское) решение, когда необходимо начать действовать, но нет приемлемых альтернатив.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в табл. 2.3, а определяющие факторы, которые влияют на качество управленческого решения - на рис. 2.4.
Таблица 2.3
Этапы принятия стандартного управленческого решения
Стандартный процесс принятия решений
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый.
Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.
установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.
Деление критериев.
Итак, теперь имеется список критериев, довольно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.
Изготовление альтернатив.
Шаг пятый.
Сравнение альтернатив.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнение их и выбор наилучшей.
Шаг шестой.
Определение риска.
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения заключается в том, удалось ли избегнуть отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.
Оценка риска.
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.
Шаг восьмой.
Принятие решения.
Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.
Решения в управлении фирмой «Сантехопт-Регион» подразделяются на два вида:
- Решения обязательные: назначение на должность; определение принципов финансирования; утверждение решений по распределению прибыли и т.д.
- Вероятные решения: санкционирование капитальных вложений; утверждение соглашений и т.д.
При выборе критериев для принятия решения менеджер фирмы руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что суживает деятельность по принятию решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.
Эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления фирмой во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.
Рис.5. Факторы, влияющие на качество управленческого решения на ООО «Сантехопт-Регион»
Процесс принятия управленческих решений на фирме «Сантехопт-Регион» зависит и от того, какие усилия руководитель считает необходимым приложить после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены:
-  на разработку общей модели решения,
-  на определение детальной процедуры ее разработки,
-  на поиск идеи решения,
-  на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ проблемы — варианты ее решения — прогноз последствий — поиск лучшего варианта — оформление решения).
Руководитель определяет для себя и свое поведение в организации в ходе этого процесса: что делать? Ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных? Или предложить процедуру работы? Высказать ли только идею? Организовать ли принятие решения в деталях?
Тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, как лучше представлять в динамике.
В практике деятельности ООО «Сантехопт-Регион» есть немало решений, которые могут приниматься и принимаются единолично. Это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, которые возглавляют работу коммерческих отделов и вынужденные часто принимать решения в зависимости от ситуаций. Есть решения, которые принимаются коллегиально (сборы учредителей). Есть решения, которые требуют согласования с партнерами и дочерними фирмами, и есть решения, принятые руководителем с учетом мнения работников фирмы. Поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, какой характер управленческого решения.
Во всех управленческих решениях учитываются факторы, увеличивающие риск, и факторы, которые уменьшают его. Руководитель фирмы оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и возможные меры по его снижению.
Руководитель ООО «Сантехопт-Регион» принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла. Менее рискованные управленческие решения могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвиг риска»1 в сторону его снижения или выравнивания.
С целью повышения ответственности за принятие и осуществление решения, а также создания предпосылок для эффективного контроля за его выполнением, управленческие решения на фирме «Сантехопт-Регион» являются документированными. Документация решения оформляется с учетом действующих законодательных и других правовых актов. Форма документирования решения зависит от его назначения, а содержание отвечает таким требованиям: в документированном решении отображают цель, определяют средства достижения этой цели в виде конкретных мероприятий, определяют ожидаемые результаты, устанавливают сроки выполнения каждого мероприятия и называют конкретных лиц, отвечающих за реализацию решения.
Под конец анализа, считаю необходимым обратить внимание на поиски новых технологий принятия управленческих решений на фирме «Сантехопт-Регион». Так, разработана методика рейтингового управления, которая является концепцией "принятие решений потенциальными пользователями на основе использования рейтингов в процессе реализации функций управления". В основу этой концепции положено вычисление обобщенного рейтинга экономической системы совместно с показателями ее деятельности, а изменение рейтинга дает основания к соответствующим управленческим действиям. Тем не менее, система рейтингового управления еще не имела должного практического применения на ООО «Сантехопт-Регион», поэтому реально оценить ее перспективы пока что невозможно.
3. Рекомендации по повышению качества управленческих решений