Влияние индивидуально-психологических качеств руководителя на психологический климат в коллективе

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.
1.1. Подходы к исследованию личности руководителя
1.2. Психологическая составляющая личности
руководителя
ГЛАВА 2. Социально-психологический климат и конфликты в организации
2.2. Социально-психологический климат
2.2 Конфликты и групповая динамика
ГЛАВА 3. Руководитель и психологический климат в коллективе
3.1. Влияние коммуникативных свойств личности руководителя на психологический климат
3.2. Эмоционально-волевой факторы управления
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Влияние индивидуально-психологических качеств руководителя на психологический климат в коллективе

ГЛАВА 2. Социально-психологический климат и конфликты в организации
2.2. Социально-психологический климат
Согласно определению социально-психологический климат это качественная характеристика межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе. Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о ее задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. Таким образом, характер социально-психологический климат в целом зависит от уровня группового развития. 9
Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые и доброжелательные отношения в коллективе, таким образом, являются наилучшей гарантией от возникновения в нем нежелательных конфликтных явлений.
Нарушения нормального взаимодействия в трудовом коллективе проявляются в том, что результат, цели взаимодействия достигаются с большим трудом (или не достигаются вовсе), оставляя у людей чувство неудов­летворенности. Источником противоречий во взаимодействии могут являться объективные аспекты деятельности — неопределенность основной организационной структуры и различия в ее интерпретации, возникающие в ходе функционирования несоответствие запланированного и реально происходящего, процесс развития организации с естественным противоборством нового со старым. 10
Не всегда противоречия в жизнедеятельности организации — признак ее неэффективности и должны, соответственно, негативно оцениваться. Проблема состоит в том, чтобы не допустить перехода возникающих трудностей и противоречий в межличностные осложнения. Субъективный фактор в возникновении трудностей в общении связан с социально-психологическими фактора­ми, особенностями коллектива и группового взаимодействия. Такие его характеристики, как уровень развития группы, степень ее сплоченности, общий стиль отношений и поведения, могут как располагать к переводу возникающих трудностей в плоскость межличностных столкновений, так и препятствовать этому. Определенную роль играют и индивидуальные особенности членов коллектива, которые могут приводить к «хронической конфликтности» личности.
Если роль работника в организации четко очерчена и понятна, а результаты работы, которые от него ожидают, также "прозрачны" и не вызывают конфликтов, то фактор стресса может оставаться малозаметным. Однако исследователи считают, что такое бывает не всегда и не везде. В отношении персонала, они видят три основных стрессовых источника - неопределенность роли, конфликтность и стиль поведения руководителя.11
Неопределенность (двусмысленность) роли. Чувство неопределенности роли работника возникает там, где он не видит четкой картины целей своей работы; либо того, чего от него ожидают сотрудники, либо объема работы и ответственности за ее исполнение. Зачастую, неопределенность ощущается просто потому, что начальник не объясняет работнику суть его роли. Неопределенность роли работника проявляется в его подавленном настроении, пониженном чувстве самооценки, в недовольстве жизнью, низкой мотивации к труду, и в желании уволиться с такой работы.
Ролевой конфликт. Такие ситуации возникают там, где работник сталкивается с конфликтными условиями труда: например, его заставляют выполнять работу, которую он не хочет делать или которая не входит в его обязанности. Среди менеджеров широко известна такая задача: иногда, надо как-либо рассудить или примирить две противоречиво настроенные группы работников, требующих разных типов поведения, или же считающих, что та или иная работа имеет разные функции. Как и следовало ожидать, исследования показали, что от ролевых конфликтов страдают больше люди повышенной возбудимости, чем те, кто имеет врожденную гибкость в жизненных вопросах. 12.
Известно, что этика от­ношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, напри­мер, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто дости­гает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то эти­ми способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники.13
Руководитель должен быть грамотным, интеллигентным и высокообразованным, иметь положительный имидж во внешней среде, высокую квалификацию и эрудицию, большой опыт работы, пользоваться авторитетом у подчиненных, быть лояльным к сотрудника, подавать пример везде и во всем, включая поведение в быту, а не только на работе.
Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов. От стиля работы руководителя во многом зависит формирование корпоративного мышления.14
Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. Различают общий и индивидуальный стили руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и т.д. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определенных сочетаниях.
В зависимости от личных качеств различают три типа руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно — автократический, демократический, либеральный.15
Ниже представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину.16
Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.
Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один - два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.
При выборе стиля управления следует учиты­вать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.
Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. От руководителя во многом зависит психологический климат в коллективе, а именно благоприятный психологический климат способствует эффективному формированию корпоративного мышления.
2.2 Конфликты и групповая динамика
Обычно в трудовом коллективе при­ходится сталкиваться с широким спектром ситуаций нарушенного взаимодействия — от затяжных межлично­стных конфликтов, крайне отрицательно сказывающихся на отношениях людей и общем психологическом кли­мате, до «одномоментных» ситуаций, быстро проходя­щих, но также подчас требующих от него принятия то­го или иного непростого решения. Все эти ситуации чрезвычайно разнообразны по характеру протекания, по своему содержанию, по причинам и поводам их возникновения. Своеобразие каждой из них придают и ин­дивидуальные особенности участников конфликта.17
Межличностные конфликты в организациях — это большей частью, во-первых, конфликты по вертикали, когда конфликту­ющие стороны находятся на разных уровнях управленческой иерархии, и, во-вторых, конфликты по горизонтали, когда сторо­ны расположены на одном уровне иерархии. Эти конфликты не имеют принципиальных отличий от таких же конфликтов в быту или каких-либо других условий. Они подчиняются тем же зако­номерностям, развиваются по той же динамике и могут разрешать­ся по тем же технологиям. Отличия могут наблюдаться лишь в предъявляемых позициях сторон, которые в условиях организа­ции приобретают характер мнимо деловых противоречий. Мало-мальски внимательный анализ обнаруживает за предъявляемыми позициями те же самые проблемы ущемления личных интересов, фрустрированные потребности в безопасности, принадлежности или признании. 18
Таким образом, благоприятная ситуация, в кото­рой оказывается человек, не дает оснований для про­явления конфликтных тенденций его характера (или смягчает их), и напротив — общая неблагоприятная си­туация может привести к конфликтному поведению да­же вполне миролюбивых работников.
Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые и доброжелательные отношения в кол­лективе, таким образом, являются наилучшей гаранти­ей от возникновения в нем нежелательных конфликтных явлений.
Целесообразно выделить среди «трудных» ситуаций в общении два основных вида: рассогласования, возни­кающие «по горизонтали» — между работниками, нахо­дящимися на одной ступени иерархии в системе трудо­вого коллектива (между рабочими, инженерно-техниче­скими работниками, руководителями одного ранга, ра­ботающими в смежных подразделениях), и рассогласо­вания, возникающие «по вертикали» — между руково­дителями и подчиненными.
В рассогласованиях, возникающих между членами кол­лектива, руководителю часто приходится выступать в роли арбитра, который должен разобраться в ситуации и на основе ее анализа принять решение, направленное на устранение проблемы и снятие напряженности. Прак­тически ни один серьезный конфликт в коллективе не проходит мимо руководителя: либо подчиненные обра­щаются к нему за помощью в подобной ситуации, ли­бо он сам считает необходимым вмешаться и взять ее под контроль.
В напряженных ситуациях, возникающих «по верти­кали», руководитель сам становится одним из участни­ков конфликта.19
Направленность конфликтных ситуаций различна: от руководителя к подчиненному, когда первый предъ­являет работнику претензии в отношении его деятель­ности или поведения в трудовом коллективе, или от подчиненного к руководителю, который не отвечает ожиданиям подчиненных.
Непосредственный руководитель несет на себе глав­ные обязанности обеспечения деятельности коллектива, он координирует его работу, является проводником тре­бований организации к ее членам. Отсюда он иногда вынужден идти даже на обострение отношений с под­чиненными, чтобы защитить ее интересы. С другой сто­роны, в глазах работников руководитель — это непо­средственный представитель администрации, поэтому именно ему высказывают они претензии по обеспечению деятельности коллектива и каждого его члена.
Положение руководителя, таким образом, предъяв­ляет определенные требования к его поведению, лично­сти, моральному облику. Все это создает законные ос­нования для ожиданий со стороны подчиненных. В кон­фликтах, возникающих между начальником и подчи­ненным, перед руководителем стоит, в сущности, та же задача анализа и разрешения возникшей ситуации. Но она может как упрощаться, так и усложняться в силу его личного участия в ней. Характер же разрешения конфликта определяется в значительной степени содер­жанием возникшей ситуации, то есть тем основным про­тиворечием, которое лежит в ее основе20.
Для того чтобы попытаться преодолеть воз­никшие трудности и рассогласования, нужно, прежде всего, понять их причины.
Причины конкретных ситуаций в первичном трудо­вом коллективе могут быть весьма разнообразны. К числу наиболее распространенных относятся:
недос­татки в организации производственных процессов, не­благоприятные условия труда, несовершенство форм его стимулирования;
расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни;
нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разны­ми категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых» и т. д.);
противоречия интересов людей, их функций в трудо­вой деятельности;
несовместимость в силу личност­ных, возрастных и других различий;
личностные ха­рактеристики отдельных людей — специфические осо­бенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера
недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей;
неправильные действия руково­дителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распре­делить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного и т. д.) и др.21
Нетрудно видеть, что некоторые из упомянутых ча­стных причин конфликтных ситуаций имеют общую при­роду. Сталкиваясь с разнообразными конфликтами, руководитель интуитивно чувствует, что во многих, на первый взгляд непохожих, случаях есть нечто общее, типичное22.
Нередки разногласия, возникающие «по вертика­ли»— между руководителем и подчиненными. Работ­ник управленческого труда обязан обеспечить условия нормальной деятельности своего подразделения и от­дельных его участков. И, если он этого не выполняет, подчиненные высказывают ему претензии из-за нерит­мичной работы, простоев, штурмовщины, плохих усло­вий труда, низкого качества сырья и оборудования и т. д.23
Н. В. Гришина, исследуя поведение инженерно-технических работников в конфликтной ситуации, обнаружила, что из 160 опрошенных склонны обратиться за помощью к вышестоящему руководителю для разрешения спора со своим подчиненным — 25,3%, с коллегой — 40,5%, со своим непосредственным руководителем — 53,8%. При этом те, кто считают это правомерным для себя, не всегда одобряют других, если они делают то же самое; свое поведение они трактуют как «борьбу за справедливость», тогда как в подчиненном или коллеге, ведущем себя аналогично, видят «жалобщика». И наоборот: некоторые сами предпочитают не обращаться за помощью к начальству, но признают это право за другими.24
Оптимальный социально-психологический климат, высокоразвитые и доброжелательные отношения в коллективе, являются наилучшей гарантией от возникновения в нем нежелательных конфликтных явлений.
Таким образом, в основе конфликта может лежать разногласия, столкновения, осложнения во взаимо­действии, возникающие по рассмотренным выше при­чинам, связанным с трудностями осуществления произ­водственной деятельности.
Субъективный фактор в возникновении трудностей в об­щении связан с социально-психологическими фактора­ми, особенностями коллектива и позиции руководителя. Причем руководитель может выступать в двояком качестве: как источник конфликта ( вертикальные конфликты) и как посредник в конфликте. Определенную роль играют и индивидуальные особенности руководителя, которые могут приводить к «хронической конфликтности» личности.
ГЛАВА 3. Руководитель и психологический климат в коллективе
3.1. Влияние коммуникативных свойств личности руководителя на психологический климат
Отношения руководства в процессе общения с членами производственного коллектива выступают прежде всего (и в этом их специфика в отличие от стихийного лидерства) не как отношения только с отдельными индивидами. Они представляют собой главным образом отношения с людьми, являющимися и источниками значимой для производственной деятельности информации, и активными участниками процесса реализации принятого решения на основе имеющейся информации.
Известно, что управленческое общение, как и любое другое, имеет три стороны
1) коммуникативную (обмен информацией);
2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения);
3) интерактивную (совместная деятельность или обмен действиями в процессе общения).
Управленческое общение — это особый, специфический вид общения, в ходе и в результате которого:
а) решаются управленческие задачи;
б) его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.
Только при выполнении этих двух условий управленческое общение будет эффективным по существу.25
Познакомимся теперь с видами управленческого общения. Существует несколько классификаций. Первая из них очень проста: выделяются формальные и неформальные виды управленческого общения.
Вторая классификация подразделяет виды управленческого общения на индивидуальные и групповые. К индивидуальным видам относятся беседы (при приеме на работу, при увольнении, при делегировании, при контроле и т. д.). К групповым — совещания, переговоры, публичные выступления и т. д. Индивидуальные и групповые виды отличаются друг от друга количеством участников, формой организации и проведения и целями.
Высокий уровень коммуникативной компетентности дает возможность:
свободно передавать и воспринимать информацию;
понимать невербальный язык общения;
знать нормы и правила общения;
вступать в контакт с людьми с учетом их возрастных, статусных и
социально-культурных характеристик;
умение вести себя адекватно ситуации и использовать это для достижения своих целей;
умение воздействовать на собеседника таким образом, чтобы склонить
его на свою сторону, убедить в силе своих аргументов;
правильно оценить собеседника как личность, как потенциального конкурента или партнера и выбрать нужную коммуникативную стратегию;
вызывать у собеседника положительное восприятие собственной личности. 26
Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межлюдские отношения, она вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.
Именно здесь проявляются коммуникативные качества руководителя. Такие как открытость, замкнутость, отношение к людям, склонность к доминированию или подчиненности и т.д.