Бюджетирование: проблемы и преспективы развития

Введение
Глава 1. Роль и современное состояние бюджетирования в бизнесе
1.1. Понятие, основные элементы и этапы бюджетирования
1.2. Информационные объекты и технологии бюджетирования
1.3. Объективные причины и потребность в совершенствовании бюджетирования
Глава 2. Основные направления ускорения внедрения системы бюджетирования
2.1. Проблемы внедрения системы бюджетирования
2.2. Этапы внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования
2.3. Настройка технологии ведения бюджета на объект
Заключение
Список использованной литературы

Бюджетирование: проблемы и преспективы развития

6. Время. Классификация такого рода предусматривает хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования.
Потребность "углубиться" в данные и выяснить, каким образом было получено то или иное значение по бюджетной статье ведет к тому, что неотъемлемой частью информационных объектов системы бюджетирования являются первичные данные о результатах хозяйственной и операционной деятельности организации. К такой информации относятся: балансовые счета, проводки, заявки, сметы, контракты, договора и т.д.
Тогда общие требования к информации, необходимой для эффективного решения задачи управленческого и финансового учета, можно сформулировать следующим образом:
1. Информация должна находиться там, где в ней возникает потребность.
2. Информация должна формироваться настолько часто, насколько это требуется для поддержки ее актуальности.
3. Информация должна собираться в необходимом объеме.
4. Информация должна быть предварительно обработана для ее использования.
5. Вся используемая информация должна быть сопоставима, что предусматривает применение единого классификатора нормативно-справочной информации, а также использование одинакового набора реквизитов для всех данных одного вида.
6. Единство информационной базы для всех потребителей организации.
7. Должно идти накопление корпоративных знаний.
8. Информационное поддержание изменений в бизнесе.
Технология бюджетирования в значительной степени связана с его информационным обеспечением, поскольку сама рассматривается как организация постатейного планирования доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат.
Традиционная технология бюджетирования ориентируется на финансовое описание деятельности организации. При этом различаются работы по постановке и исполнению технологии бюджетирования.
Постановка системы бюджетирования начинается с определения финансовой структуры организации (выделения Центров учета) и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. В случае применения иерархической финансовой структуры обязательно требуется консолидация бюджетных планов.
Важным элементом технологии бюджетирования является выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а формирующаяся по итогам применения сходных технологий планирования и учета.
Таким образом, полный цикл бюджетирования включает четыре этапа: планирование, учет, контроль исполнения, анализ. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета.
1.3. Объективные причины и потребность в совершенствовании бюджетирования
Вопрос о совершенствовании системы бюджетирования возникает в случаях, когда:
- материальные остатки периодически скапливаются на складе в силу своей невостребованности, а сотрудники организации не обеспечены необходимой для работы техникой, расходными материалами, офисным оборудованием, мебелью и т.д.
- оплата коммунальных услуг, аренды, средств связи, рекламы, командировок, представительских расходов имеет тенденцию к повышению из-за неэкономного расходования средств.
- часто возникают ситуации необходимости проведения срочных внеплановых платежей по какой-либо статье.
- директивное сокращение тех или иных видов затрат не приводят к ожидаемому эффекту экономии средств, поскольку вырастают затраты по другим статьям.
- экономия от уменьшение расходов по другим статьям приводит к обратному эффекту – росту в несколько раз косвенных потерь в других областях бизнес-деятельности.
- отсутствует четкий ориентир и прозрачность методов оценки деятельности, что провоцирует конкуренцию подразделений вместо их консолидации в интересах бизнеса.
- имеются проблемы оценки перспективности тех или иных направлений бизнеса и задерживает принятие важных управленческих решений.
Во всех этих случаях задача бюджетирования трансформируется из несильно востребованной технологии управления в насущную потребность в организации эффективной работы. При этом нужно четко осознавать, что бюджетированием можно заниматься, лишь ответив на вопросы:
По какой модели работает организация?
Какие цели преследует совершенствование бюджетирования?
Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению или изменению подходов в управлении бизнесом?
В связи с этим, совершенно естественным выглядит интерес к системам автоматизации бюджетного процесса, которые в свою очередь, должны быть потенциально готовы воспринять все многообразие применяемых технологий.
Глава 2. Основные направления ускорения внедрения системы бюджетирования
2.1. Проблемы внедрения системы бюджетирования
Все вопросы, возникающие в ходе внедрения системы бюджетирования, могут быть сгруппированы следующим образом [1, с. 28]:
1. методические, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения;
2. организационные, определяющие роли, ответственность и взаимодействие участников процесса внедрения;
3. технологические, включающие состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования.
Новые возможности и ограничения системы бюджетирования, также как и желание оптимизировать внутренние управленческие процессы приводят к изменениям в методике бюджетирования организации. Поэтому важным вопросом, влияющим ускорение внедрения системы бюджетирования, является выбор методики бюджетирования.
Разработка совершенно новой методики бюджетирования, полностью соответствующей текущим требованиям организации, является весьма длительным процессом. Более эффективным является вариант проведения анализа существующих методик и выбора из них наиболее соответствующей требованиям организации.
При выборе методики бюджетирования следует обратить внимание на ее гибкость.
Кроме того, несмотря на различия в методиках бюджетирования, в них можно выделить общие блоки, внедрение которых целесообразно проводить последовательно, соблюдая определенную последовательность. Рациональным вариантом считается следующая [23, с. 15]:
1. Внедрение технологии фактического учета бюджета. На данном этапе обеспечивается сбор данных из АБС и других систем автоматизации в Хранилище данных. Для этого разрабатываются и настраиваются модули автоматического переноса данных и расстановки дополнительных признаков.
2. Внедрение технологии планирования бюджета. Этап включает работы по вводу плановых значений по статьям бюджета, обеспечение сбора плановых данных от филиалов, выпуск основных план-факт отчетов.
3. Реализация аллокаций. На этом этапе выполняется персонификация накладных расходов, капитальных вложений и аллокация общебанковских расходов.
4. Реализация трансфертного управления ресурсами. Включает постановку методики трансфертного управления ресурсами, постановку методики установки трансфертных цен, настройку параметров и, при необходимости, разработку дополнительных модулей расчета трансфертных цен.
В результате выполнения работ по первым двум этапам организация получает возможность выпустить следующие план-факт отчеты:
- управленческий баланс по каждому бизнесу и подразделению;
- операционные доходы и расходы по каждому бизнесу и подразделению;
- накладные расходы и капитальные вложения на уровне общепроизводственной сметы.
В результате в целом по организации будет корректно определен финансовый результат, а по каждому элементу финансовой структуры будет определена внешняя операционная прибыль.
После этого стоит переходить к бюджетированию по продуктам; по клиентам; проведению операционно-стоимостного анализа (включая реинженеринг бизнес-процессов).
Ускорение процесса внедрения системы бюджетирования в значительной степени связано с решением организационных вопросов [24, с.64]. Рекомендуется создать рабочую группу, включающую в себя представителей основных управлений организации. В первую очередь это управление автоматизации, планово-экономический отдел, аналитические службы, бухгалтерия. В рабочую группу также могут входить представители компании-разработчика системы бюджетирования и специалисты консалтинговой компании.
Условием успешного внедрения системы бюджетирования также является назначение менеджера проекта, ответственного за проведение работ со стороны организации. При этом уровень его полномочий должен позволять ему выносить вопросы на уровень первого лица. Без организации четкой регламентации принятия решений по вопросам внедрения сроки выполнения этапов работ будут неизбежно затягиваться.
Для оперативной координации действий необходимо выделить в составе группы технолога проекта, который должен обеспечить обмен информацией, инициировать и координировать работу каждого из управлений организации, выносить вопросы на уровень главного менеджера проекта. В состав вопросов, требующих непосредственного участия технолога проекта входят: согласование состава статей бюджета и бизнес-направлений, определение порядка группировки бюджетных показателей в основных отчетах.
Очень важным аспектом внедрения системы бюджетирования, определяющим успех проекта, является характер участия сотрудников организации в процессе внедрения. Ошибочным является желание руководства организации получить в кратчайшие сроки полностью автоматизированную систему бюджетирования только на основе усилий привлеченных специалистов и минимальном участии персонала организации. Однако такой подход наоборот приводит к существенному увеличению сроков внедрения и снижению его качества. В противном случае организация не сможет самостоятельно совершенствовать методику и технологию бюджетирования, что неизбежно приведет либо к дополнительным затратам на привлечение консультантов для выполнения новых настроек, либо к отторжению технологии сотрудниками организации после завершения внедрения.
Срок внедрения системы в значительной степени зависит от уровня подготовки специалистов организации, отвечающих за внедрение. Поэтому сотрудникам организации, входящим в группу внедрения, рекомендуется пройти соответствующее обучение.
Необходимо выполнить детальную проработку плана внедрения, который должен содержать описание работ, сроки их выполнения и имена ответственных за выполнение каждого пункта. В плане внедрения необходимо предельно четко определить критерии завершения каждого этапа внедрения. Ответственными за отдельные этапы работ могут быть сотрудники организации и представители компании, занимающейся внедрением.
При внедрении системы бюджетирования важно обеспечить четкий контроль соблюдения сроков выполнения работ по каждому этапу и контроль соответствия достигнутых результатов запланированным. Для сокращения времени выполнения работ по внедрению бюджетирования желательно исключить модификацию базовых методических принципов бюджетирования, поскольку возрастает риск появления новых требований и изменений.
Снизить срок внедрения также поможет проведение анализа внутренних документов организации с целью определения их актуальности. А кроме того, необходимо провести ревизию следующих документов:
организационно - штатная структура;
Положения каждого из подразделений и Должностные инструкции сотрудников;
консолидированный бизнес-план организации;
бизнес-планы прибылеобразующих подразделений;
внутренние управленческие отчеты.
Сокращает срок настройки системы наличие стандартных форматов предоставления данных, необходимых для настройки системы.
Организации необходимо для более точного определения срока внедрения провести предварительный анализ данных, хранящихся в АБС и подсистемах учета внутрихозяйственной деятельности. Для каждого из объектов учета необходимо иметь совокупность признаков, позволяющих отнести его к тому или иному центру финансовой ответственности. В случае недостаточности - дополнить.
Важнейшим элементом методики бюджетирования является подготовка и выполнение контрольного примера, предшествующего переходу к промышленной эксплуатации системы.
Для небольшой организации выполнение этих требований срок внедрения системы бюджетирования составит не более 2 месяцев. Для более крупной организации – от трех и до шести месяцев.
Внедрение системы бюджетирования следует проводить поэтапно, наращивая уровень автоматизации по мере восприятия организацией новых управленческих технологий. Оптимальным считается начать автоматизацию бюджетирования с задачи планирования и учета доходов, а также операционных и общекорпоративных затрат. Реализация данной задачи в методическом плане не представляет сложности, и скорость внедрения зависит только от эксплуатационных характеристик системы.
Остановимся теперь на рассмотрении требований к системе бюджетирования для организации быстрого внедрения [24, с.37].
Требование 1. Средства быстрой настройки системы
Исходной точкой внедрения системы бюджетирования для многих организаций является ситуация, когда бюджетирование выполняется с применением Excel-таблиц. Однако требования надежного хранения бюджетной информации, обеспечения исторического хранения данных, а также разграничение прав доступа к бюджетным планам выдвигают условие отказа от эксплуатации Excel-таблиц. Чтобы обеспечить реализацию выдвинутых требований система бюджетирования должна обладать необходимыми структурами для хранения данных и интерфейсами их наполнения. Это в том числе:
Финансовая структура. В соответствии с финансовой структурой, описанной в справочнике, в системе будет выполняться консолидация бюджетной информации.
Валюты и курсы. Это связано с тем, что в процессе планирования и учета необходимо вводить значения доходов и расходов в разных валютах.
Бюджетные планы. Все статьи доходов и расходов в разрезе справочников составляют план бюджетных статей. Бюджетные статьи должны иметь несколько значений - собственное (по ЦФО) и консолидированное (по организации в целом) состояние, план, факт, отклонение (абсолютное и процентное) и т.д.
Механизмы аллокации. Они необходимы для выполнения разноски (аллокацию) общих затрат на ЦФО в соответствии с алгоритмами и базами распределения. Поэтому система бюджетирования должна содержать таблицы для настройки коэффициентов аллокаций, шаблоны и формулы для описания алгоритмов.
Требование 2. Эффективные инструменты планирования
Для планирования и контроля значений бюджетных статей и контроля исполнения система должна иметь набор инструментов, к которым предъявляются следующие требования:
- возможность одновременного планирования значений статей, отражающих различные сферы деятельности банка, в произвольных временных периодах.
- исполнение расчетов значений статей по временному горизонту планирования.
- обеспечение процесса планирования "от достигнутого"
- реализация технологии "скользящего бюджета".
- визуализация расхождений, что существенно экономит время при анализе отклонений.
- предоставление средств анализа бюджета, к которым относятся: "сверление данных", OLAP-анализ, ранжирование, кластерный анализ, тренды, анализ отклонений, долей и т.д.
Требование 3. Средства организации коллективной работы руководителей
- при подготовке и анализе бюджета система бюджетирования должна обеспечить эффективный процесс взаимодействия руководителей различного уровня ответственности.
Требование 4. Оперативное взаимодействие с удаленными подразделениями банка
Руководители филиалов и обособленных подразделений организации должны принимать активное участие в процессе бюджетирования. Поэтому система бюджетирования должна поддерживать две технологии взаимодействия с удаленными подразделениями: режим реального времени (работа в единой базе данных); по электронной почте (необходимо автоматизировать работу администратора).
Требование 5. Техническое и технологическое обеспечение процесса бюджетирования
Успех быстрого внедрения системы бюджетирования во многом зависит от обеспечения комфортной работы планировщиков, а также поддержки системы в работоспособном состоянии. Для этого важно соблюдать следующие основные требования, выдвигаемые к рабочим местам:
- выполнение настройки справочников шаблонов финансовой структуры, валют, планов бюджетных счетов, формирование планов счетов ЦФО и их закрепление за планировщиками,
- выполнение процедур аллокаций (выполнение процедур переноса общекорпоративных затрат на ЦФО в соответствии с установленными правилами),
- контроль ошибок на основе протоколирования хода расчетов, что позволяет оперативно разобраться в возможных коллизиях и противоречиях значений бюджетных статей.
Соответствие этим требованиям позволяет организации наладить выпуск план-факт отчетов по операционным доходам и расходам по каждому ЦФО и организации в целом в самые короткие сроки.
При этом в процессе внедрения системы бюджетирования доходов и расходов закладывается серьезная основа для решения новых задач по управлению организацией и следующими этапами внедрения системы могут стать:
- автоматизация учета исполнения бюджета на основании данных бухгалтерского финансового и внесистемного учета,
- автоматизация управления активами и пассивами, ликвидностью и рисками,
- автоматизация задач трансфертного перераспределения ресурсов на основании внутренних сделок или портфелей ресурсов,
- управление ресурсами банка в разрезе бизнесов и продуктов.
2.2. Этапы внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования
В литературных источниках обычно выделяют следующие этапы внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования [18, с. 23]:
1. формулирование целей внедрения системы,
2. постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования,
3. организация работ по проекту внедрения системы,
4. настройка и адаптация системы,
5. интеграция системы финансового управления с автоматизированной системой управления (АСУ),
6. опытная эксплуатация и внедрение.
Рассмотрим каждый из этих этапов - целях и способах их выполнения, а также результатах, достигаемых на каждом из них.
Формулирование целей внедрения системы.
Поскольку, как мы отмечали выше, финансовое планирование и бюджетирование является задачей оперативного управления организацией и является средством реализации стратегических целей и бизнес-планов, то в первую очередь необходимо выделить цели оперативного управления из общих целей финансового управления.
В условиях, когда стратегия еще четко не определена, а сотрудники должны ежедневно выполнять свои служебные обязанности, необходимо внедрить понятную для всех сотрудников систему стимулирования, основанную на аргументированном распределении бонусов и премий. Тогда финансовый результат бизнес-направлений, филиалов, подразделений и сотрудников будет увязываться с финансовым результатом организации в целом.
Выявление состава целей и расстановка приоритетов между ними будут определять методологию, технологию и этапность внедрения системы финансового планирования и бюджетирования. Важно, чтобы эти цели и приоритеты были разделялись руководством организации. Достигнутая консолидация усилий всех участников процесса внедрения системы призвана способствовать ускорению внедрения бюджетирования.
Постановка методики и технологии финансового планирования и бюджетирования.
Этот этап внедрения автоматизированной системы финансового планирования и бюджетирования находит свое отражение в комплекте внутриорганизационных нормативных документов, в который включаются:
- Положение о финансовой структуре организации, о расчете финансового результата, классификаторы статей управленческого учета, бюджетных планов, регламент составления бюджетного плана, порядки расчета аллокаций, должностные инструкции участников бюджетного процесса и т.д.
- Технические задания на дополнительную настройку автоматизированной системы управления (АСУ), бэк-офисов, внутренней бухгалтерии организации, а также тиражной системы финансового планирования и бюджетирования. Этот документ должен опираться на положения, регламенты и инструкции, утвержденные на уровне руководства организации.