Управление финансами организации в современной России

Введение
Глава 1 Теоретические положения управления финансами
1.1. Финансы, их роль и функции в процессе общественного воспроизводства
1.2. Система управления финансами на предприятии
Глава 2. Подходы и методология управления финансами
2.2. Механизм управления финансами в организации
2.3. Особенности управления финансами интегрированной группы компаний
Заключение
Список литературы
Приложение

Управление финансами организации в современной России

• разработка для каждой фирмы собственной системы документов, обеспечивающей "общий язык" - язык упорядоченных цифр, представленных в удобной и, главное, понятной всем форме. Эта система включает как сам набор плановых и отчетных документов, так и регламент их заполнения, движения, обсуждения, корректировки и принятия решений;
• обеспечение регулярности, четко определенной периодичности представления сводок и отчетов, разработки, корректировки и пересмотра плановых документов;
• использование современных средств автоматизации и программного обеспечения.
Автор согласен с мнением Э.А. Уткина, который выделил следующие основные методологических подходы в планировании и считает возможным их использование в финансовом планировании организации [8].
1. Системно-элементный, или системно-комплексный, состоящий в выявлении элементов, составляющих данную систему. В случае с финансовым планированием это элементы, составляющие финансовую систему организации.
2. Системно-структурный, заключающийся в выяснении внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы и позволяющий получить представление о внутренней организации исследуемого объекта. Взаимодействие элементов финансовой системы между собой и с внешней средой составляет финансовые отношения организации.
3. Системно-функциональный, предполагающий выявление функций, для выполнения которых созданы и существуют соответствующие объекты (элементы) финансовой системы.
4. Системно-целевой, означающий необходимость научного определения целей исследования и их взаимной увязки.
5. Системно-ресурсный, заключающийся в тщательном выявлении финансовых ресурсов, требующихся для решения той или иной проблемы.
6. Системно-интеграционный, состоящий в определении совокупности качественных свойств финансовой системы, обеспечивающих ее целостность и особенность.
7. Системно-коммуникационный, означающий необходимость выявления внешних связей данного объекта с другими, т.е. его связей с внешней средой.
8. Системно-исторический, позволяющий выявить условия во времени возникновения исследуемого объекта, пройденные им этапы, современное состояние, а также возможные перспективы развития.
Важной составной частью инструментария финансового планирования являются его методы. Метод – это конкретный способ, прием, применение которого позволяет решить какую-либо задачу, определить количественные и качественные характеристики объектов финансового планирования.
Существующие в литературе описания методов финансового планирования несколько отличаются у различных авторов. М.В. Романовский выделяет следующие методы финансового планирования: расчетно-аналитический, нормативный, балансовый, оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование [10]. А.В. Морозова, В.Ф. Пикулькин рассматривают следующие методы финансового планирования: метод экстраполяции, метод экспертной оценки, нормативный метод, метод моделирования и балансовый метод.
Предполагается, что применение того или иного метода финансового планирования обусловлено типом решаемых с его помощью проблем. Можно выделить следующие типы проблем: стандартные проблемы, где связи факторных и результативных признаков строго детерминированы; структурированные, где связи носят корреляционный характер; слабо структурированные, когда существует невысокий уровень тесноты факторных и результативных признаков; неструктурированные, когда связи могут быть установлены только (или почти только) на основе логического анализа [9].
Финансовый контроль
Процесс контроля заключается в сравнении фактических показателей с плановыми и в определении основных действий по результатам сравнения.
Выделяют следующие виды финансового контроля: перспективный, текущий и оперативный.
Финансовый контроль можно рассмотреть в двух аспектах [12]:
1) контроль над ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам;
2) контроль над соблюдением законов и нормативных актов при осуществлении финансовых операций юридическими и физическими лицами, распределением и использованием денежных фондов государства и субъектов местного самоуправления в целях эффективного социально-экономического развития страны и отдельных регионов.
Основное содержание финансового контроля в отношениях, регулируемых финансовым правом, заключается в:
а) проверке выполнения финансовых обязательств перед контролирующими органами, различными организациями и гражданами;
б) проверке правильности использования предприятием денежных ресурсов (собственных средств, банковских ссуд, внебюджетных и других средств);
в) проверке соблюдения правил совершения финансовых операций, расчетов и хранения денежных средств предприятием;
г) выявлении внутренних резервов производства - возможностей повышения рентабельности хозяйства, роста производительности труда, более экономного и эффективного использования материальных и денежных средств;
д) устранении и предупреждении нарушений финансовой дисциплины.
В результате реализации мер финансового контроля, укрепляется финансовая дисциплина, выражающая одну из сторон законности.
Процедуры учета и контроля должны быть зафиксированы в учетной политике предприятия. Под учетной политикой предприятия понимается выбранная им совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной (уставной и иной) деятельности.
Существует большое разнообразие методик анализа, планирования и контроля финансов в организации. Особый интерес представляют процедуры контроля, как процесс обеспечения достижения целей организации.
Рассмотрим методику экспресс - контроля, который позволяет в короткие сроки получить информацию для принятия решения
Методика экспресс контроля — это развитие идеи двух способов расчета размера чистого денежного потока [11].
Методика экспресс-контроля родилась в конце 90-х годов прошлого века. Тогда в большинстве российских компаний данные для управленческой отчетности собирались несколькими специалистами, каждый из которых работал в своей информационной системе или вообще вел учет вручную. Автоматизация учета облегчила решение задачи контроля достоверности отчетности, но не сняла ее окончательно. В идеале компьютерная система не должна позволять вводить некорректную информацию, то есть осуществлять контроль на входе. Как и любой инструмент, методика экспресс-контроля может давать хорошие результаты, если в компании имеется минимальный набор документов, на котором можно построить экспресс контроль — это баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Финансовая служба должна обеспечивать подготовку этих документов.
Причем эти отчеты должны содержать статьи, необходимые для контроля. Так если, в качестве контрольного показателя выбрали остаток оборудования на складе, то отчет о прибылях и убытках должен содержать отдельную статью, отражающую стоимость оборудования, смонтированного и сданного заказчику.
Менеджеры и владельцы могут в экспресс режиме контролировать любой финансовый показатель, важный, с их точки зрения, для успешности бизнеса именно на этой стадии развития. Под каждый такой показатель надо иметь специальный отчет или дополнительные статьи в трех базовых отчетах. К примеру, в экспресс-контроль достоверности могут входить показатели, которые рассчитываются на основании других специфических отчетов: отчета по складу, отчета о дебиторах и кредиторах, отчета об основных средствах и др. Поэтому, увидев большую сумму капитала, вложенного в запасы оборудования, генеральный директор может разбить учет движения оборудования на три этапа: оборудование на центральном складе, оборудование на приобъектном складе и смонтированное, но сданное заказчику оборудование.
Принимая решение о дополнительных контрольных показателях, следует оценивать затраты и выгоды: стоимость процедур контроля и возможные выгоды от его проведения.
2.3. Особенности управления финансами интегрированной группы компаний
Процесс объединения компаний, создание сетевых структур – современная тенденция развития бизнеса.
Процесс создания объединений зависимых предприятий в России шел и идет двумя путями: сверху и снизу.
Сверху – в процессе приватизации государственных предприятий создавались промышленные и финансовые группы, которые в некоторых случаях выросли в ФПГ. Основой такого объединения могли быть главки («Энергомашкорпорация»), комбинаты (Усть-Илимский ЛПК), объединения («ЛУКойл»). Эти формы в России сейчас очень текучи: нефтяные компании начинали процесс консолидации с формы, близкой к неофициальной ФПГ, затем постепенно переросли в концерны, а в перспективе, после обмена акций дочерних предприятий на основные, реорганизуются в открытые акционерные общества. В литературе этот процесс получил название – создание «вертикально интегрированных компаний».
Второй путь создания подобных объединений – снизу. Руководители успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых условиях, начали создавать группы почти одновременно с созданием основного бизнеса. Таким образом, появились коммерческие и финансовые группы, а затем и финансово-коммерческие.
В результате приватизации и дальнейшей эволюции два этих пути начали соединяться, и в результате в России постепенно образуется новый промышленно-финансовый костяк экономики – несколько десятков мощных групп. По оценкам специалистов эти группы охватывают сегодня примерно половину российской экономики.
Среди лидеров на рынке слияний и поглощений в России оказался пищевой сектор, который обогнал машиностроение и ТЭК. Далее следуют металлургия, строительство и промышленность строительных материалов, а затем химическая и нефтехимическая отрасль. Каждый год этот сектор почти удваивает объем сделок, прочно занимая первое место по числу сделок (14% от общего числа). Из других достаточно успешных в этой области отраслей следует выделить химическую - 15 сделок на 1,1 млрд. долл. и более чем двукратный рост к уровню 2004 года [13].
В отрасли добычи полезных ископаемых объем сделок ежегодно растет в два с лишним раза, тогда как число сделок - около 10, причем в 2005 году - всего 8.
В торговле ведется активное строительство розничных продовольственных сетей федерального масштаба и в результате - 27 сделок на 630 млн. долл., рост за год - 76,2%.
В остальных отраслях картина ситуация менее оптимистичная. В электроэнергетике отмечено всего 2 сделки на 173 млн. долл. с потенциалом сделок на десятки миллиардов долларов.
Рейтинг активности регионов показывает бесспорное лидерство Центрального федерального округа (ЦФО), который почти в 2 раза опережает Приволжский федеральный округ (ПФО), занявший второе место в рейтинге. При этом Москва обеспечила 80% вклада в рейтинг ЦФО. Однако если учитывать не место нахождения центрального офиса компании-цели, а место ведения ее основного бизнеса, то рейтинг Москвы может оказаться на 15-20% ниже.
Таким образом, рынок слияний и поглощений в ближайшем будущем может стать действительно инструментом повышения эффективности и конкурентоспособности нашей экономики. Если в развитых странах доля сделок M&A составляет 7-8% от ВВП, то в России необходимость масштабной реструктуризации экономики требует доведения этого показателя на уровне 10-12%, что при нынешнем уровне ВВП составляет около 730 млрд. долл.
Наиболее распространенные причины интеграции организаций представлены в Приложении.
Интеграция компаний приводит не только к определенным преимуществам, но и к появлению специфических проблем. К источникам системных проблем, как показывают результаты исследования, относятся [3]:
ориентация на краткосрочные результаты деятельности в ущерб средне- и долгосрочным целям, отсутствие стратегического подхода к деятельности предприятия;
снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия;
неготовность предприятия к изменениям спроса, появлению на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции:
снижение квалификации персонала, старение основных фондов и технологий;
неэффективность использования имеющихся в распоряжении ресурсов;
высокая степень расхождения оперативных интересов менеджмента и коллектива при возрастании объема власти руководства;
слабое влияние общества на деятельность предприятия, в частности слабость влияния собственников на решения, принимаемые на предприятии.
Исследование Accenture позволило выявить важную причину, негативно влияющую на эффективность объединений. Она заключается в невнимании к процессам и структурам управления, которые могли бы быть использованы для развития отношений в рамках объединения, распределения ресурсов в нужном направлении и максимизации ценности.
Эффективная модель управления объединением включает несколько ключевых параметров:
1. Контроль: определение стратегических направлений и контроль за их реализацией за счет отслеживания результатов деятельности.
2. Распределение ресурсов: привлечение капитала и человеческих ресурсов, включая перенаправление ресурсов при смене приоритетов.
3. Система принятия решений: передача полномочий по принятию решений на оптимальные уровни.
4. Корпоративная культура: формирование организации, работающей как единое целое и в интересах объединения.
Рассмотрим одну из предлагаемых схем управления финансами интегрированной компании [7].
Шаг №0. Определить проблему.
Компания динамично развивалась и достигла уровня холдинга, в структуру которого входит множество компаний самого разного профиля: производство, переработка, сервис, финансы. Помимо несомненных плюсов диверсификации и вертикальной интеграции, такая бизнес-модель обладает существенным минусом: низкая степень управляемости. Каждый из контролируемых бизнесов обладает своей собственной спецификой: конкурентная среда, поведение потребителя, жизненный цикл продукта, стандарты качества, требования к квалификации персонала и так далее. Известно, что менеджеры интегрированных компаний тратят несравнимо больше сил на планирование и контроль деятельности вверенных им предприятий, чем их коллеги, управляющие гораздо более крупными, но однородными компаниями.
Шаг №1. Разработать единые стандарты.
Путь к восстановлению порядка лежит через написание правил. Если руководство интегрированной компанией почувствовало, что может столкнуться с проблемами управляемости, самое время подумать о разработке единых стандартов управления разнородными бизнесами.
Разработка корпоративных стандартов обычно позволяет сократить время, затрачиваемое менеджментом на приведение данных о деятельности каждой из подконтрольных компаний к единому знаменателю – некоему консолидированному представлению о состоянии дел по холдингу в целом.
Стандарты представляют собой текстовые и графические описания процедур регистрации, хранения, обработки и анализа информации.
Стандартизации подлежат все три классические фазы управления: планирование, учет и сбор данных, Контроль и анализ.
Стандартизации подлежат одновременно стратегическое и оперативное планирование деятельности компании. Стандарты стратегического планирования с горизонтом планирования 3-5 лет должны включать в себя как минимум следующее:
Порядок формирования, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов Холдинга;
Порядок формирования, рассмотрения, контроля исполнения и пересмотра бизнес-планов контролируемых Компаний или новых направлений бизнеса.
Стандарты оперативного планирования (часто называемого бюджетированием) с горизонтом планирования 1 год должны включать в себя:
Порядок формирования и обоснования бюджетов;
Порядок пересмотра и коррекции бюджетов.
Пересмотр и коррекция бюджетов должна включать в себя такие редко применяемые, но весьма эффективные технологии, как скользящее бюджетирование, прогнозирование, анализ “что если”, версии бюджета и т.п.
Обязательным считается проработка стандартов в части сопряжения стратегических планов и оперативных. Например, каждая бюджетная форма должна обеспечивать пользователя информацией о том, насколько составляемый бюджет компанию к стратегическим целям.
Стратегическое и оперативное планирование не должны ограничиваться только финансовыми показателями. Необходимо планировать изменения таких аспектов, как рынки, внутренние процессы, а так же квалификация и рост.
Шаг №2. Подготовить персонал.
Все предстоящие изменения в интегрированной группе компаний должны стать достоянием гласности. Каждый сотрудник, в меру своих полномочий, получит представление о том, какова его роль в предстоящих изменениях и что от него требуется.
Шаг №3. Разработать план автоматизации функций управления
Требования к информационному обеспечению сформулированные на этапе разработки корпоративных стандартов становятся основой для выбора соответствующих программных приложений.
Единые стандарты корпоративного управления подразумевают наличие единой интегрированной системы автоматизации управленческих функций. Обычно, интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплекс нескольких специализированных программных приложений, например:
Приложение для финансового управления;
Приложение для ведения бухгалтерского учета;
Приложение для комплексного управления ресурсами предприятий;
Приложения для автоматизации документооборота;
Специализированные приложения для автоматизации технологических операций (POS-терминалы, АСУТП и т.д.).
Без автоматизированной системы управления руководство интегрированной компании зачастую сталкивается с проблемами:
слишком большие сроки получения управленческой отчетности
отсутствие аналитических возможностей
несогласованность учетных данных (например, разные планы счетов и/или несколько справочников номенклатурных единиц)
невозможно сравнить фактические показатели с плановыми и т.п.
Достижение качественно нового уровня автоматизации управления осуществляется путем последовательного внедрения программных приложений. Порядок внедрения программных приложений должен отражать последовательность фаз управления. В первую очередь охватываются процессы планирования, затем учета и только потом построение ИСУ увенчивается автоматизацией функций управленческого анализа.
При разработке плана автоматизации необходимо добиваться того, чтобы перед началом каждого нового этапа руководство компании могло оценить экономическую эффективность от реализации предыдущего этапа.
Шаг №4. Автоматизировать бюджетное планирование и документооборот.
Менеджмент интегрированной группы компаний прямо на первом этапе автоматизации в кратчайшие сроки должен получить программное приложение, автоматизирующее сам процесс принятия управленческих решений, то есть получить приложение “для себя”. Руководству динамично развивающегося холдинга жизненно необходимо постоянно повышать эффективность управления посредством:
Оперативного процесса составления, изменения и обоснования бюджетов как предприятия в целом, так и всех его подразделений;
Своевременной консолидации финансовых и количественных данных в сколь угодно сложной и непрерывно изменяющейся организационной структуре предприятия;
Автоматического предупреждения об отклонениях от планов с возможностью незамедлительного анализа причин;
Многовариантного прогноза развития событий по принципу “что если”;
Широкого вовлечения сотрудников предприятия в процесс достижения корпоративных целей за счет применения технологии единого информационного пространства;
Система должна быть интуитивно понятной и позволять любому не искушенному в компьютерных технологиях менеджеру самостоятельно, без привлечения технических специалистов, составлять аналитические отчеты и генерировать всевозможные прогнозы.
Все предприятия холдинга должны на данном этапе превратиться в единое информационное пространство в результате внедрения таких технологических средств, как маршрутизация и хранение электронных документов.