SWOT - анализ организации

1. Определение миссии и целей организации
1.1. Общая характеристика организации
1.2. Миссия организации
1.3. Структура целей организации
2. SWOT-анализ организации
2.1. Анализ внешней среды
2.2. Анализ внутренней среды
2.3. Реализация организационной структуры
3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры (план)
Список использованной литературы

SWOT - анализ организации

2,9
2,8
9
8
Nycomed
2,8
2,6
10
10
Solvay Pharmaceuticals
2,3
2,2
Итого
37,5
36,0
Как видно, компания «Натур Продукт» не попадает в лидеры рынка, что позволяет говорить о необходимости укрепления положения компании на рынке и косвенно о необходимости расширения ассортимента.
2. Угроза появления потенциальных конкурентов. С учетом того, что на рынке присутствуют крупнейшие мировые и российские производители, между которыми делятся большие объемы рынка, то появление в ближайшее время крупного игрока маловероятно. Появление же мелких игроков возможно, однако для этого нужны большие инвестиции в разработки и прохождение процедуры лицензирования, а также налаживание сбытовой сети и формирование лояльности потребителей.
3. Поставщики. В данном случае в качестве поставщиков можнорассматривать компании, поставляющие компоненты для производства. При этом нужно отметить, что большая часть сырье завозится из-за границы, что приводит к зависимости от импорта.
4. Потребители в данном случае рассматриваются с точки зрения их влияния на деятельность компании. Очевидно, что именно от покупателей и их предпочтений в пользу продукции «Натур Продукта» зависит успех компании на рынке.
5. Товары-заменители. В большинстве случаев заменяемость на фармацевтическом рынке довольно высока, что позволяет говорить о необходимости формирования эффективной сбытовой и коммуникационной политики компании.
Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что несмотря на привлекательность рынка, можно говорить о большой опасности со стороны непосредственного окружения, которая проявляется, в первую очередь, со стороны конкурентов, а также со стороны изменения потребностей покупателей.
Проведем количественный анализ влияния внешней среды с помощью матриц возможностей и угроз (таблицы 3 и 4).
Таблица 3
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможности
Степень влияния возможности на деятельность организации
сильное
среднее
слабое
Высокая
Рост доходов населения
Перспективы роста рынка за счет роста потребления
Рост системы дистрибуции
Повышение роли системы продвижения
Рост уровня заболеваемости населения
Ограничения импорта
Развитие сетевой аптечной розницы
Склонность россиян к самолечению
Стремление к здоровому образу жизни
Средняя
Обучение персонала
Совместные программы продвижения с производителями
Доверие потребителей к рекламе, советам знакомых и специалистов
Низкая
Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства
Таблица 4
Матрица угроз
Вероятность
реализации
угрозы
Возможные последствия, к которым может привести реализация угрозы
разрушение
критическое
состояние
тяжелое
состояние
«легкие
ушибы»
Высокая
Высокий уровень конкуренции между производителями и аптеками
Повышение НДС на лекарственные средства
Средняя
Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства
Рост влияния иностранных компаний на российский рынок
Рост стоимости платных услуг для населения
Низкая
Таким образом, можно говорить о том, что на сегодняшний день для ООО «Натур Продукт» наблюдается определенный баланс возможностей и угроз. При этом нет угроз, ведущих к разрешению компании. Наиболее сильная угроза – со стороны конкурентов. Наиболее важная возможность – рост рынка, ведущий к развитию компаний.
Определим связи ООО «Натур Продукт» с внешней средой16.
На входе находится: запросы покупателей и их удовлетворенность, научные разработки, информация о динамике продаж, информация, получаемая от оптовиков и аптек, информация о конкурентах и состоянии рынка и др.
На выходе находятся: произведенные лекарственные средства, БАД и продукты питания, аптеки сети, стратегия развития компании, рекламная кампания и др.
Обратная связь осуществляется путем анализа текущей динамики продаж компании и удовлетворенности покупателей, а также удовлетворенноти от сотрудничества с компанией оптовиков и аптек, которые отражают динамику развития компании и ее положение на рынке, а также путем коррекции текущей стратегии компании, существующего ассортимента, системы ценообразования и др.
Таким образом, во главе всего состоит именно конечный покупатель, поскольку от его удовлетворенности и лояльности зависит, купит ли он снова продукцию «Натур Продукт» и посетит ли снова аптечную сеть компании.
Проведем SWOT-анализ ООО «Натур Продукт» (таблица 5).
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «Нутр Продукт»
Возможности:
1. Рост доходов населения
2. Рост заболеваемости населения
3. Склонность покупателей к самолечению
4. Стремление к здоровому образу жизни
5. Рост точек продаж лекарственных средств
6. Доверие покупателей к рекламе и советам специалистов
Угрозы:
1. Ужесточение конкуренции
2. Законодательные ограничения
3. Рост присутствия на рынке зарубежных производителей и сетей аптек
4. Непонимание потребителями свойств лекарств
5. Наличие на рынке контрафактной продукции
Сильные стороны:
1. Четко сформулированная стратегия
2. Компетентность
3. Эффективная система управления
4. Контроль качества
5. Квалифицированный персонал
6. Достаточная известность компании
7. Рост объемов производства
8. Наличие разработок
9. Своя сеть аптек
Стимулирование продаж лекарственных средств компании за счет склонности потребителей к лекарственным средствам и доверия к рекламе. Расширение ассортимента и развитие сети аптек. Интеграция с сетями аптек и медицинскими учреждениями
Расширение ассортимента за счет новых разработок. Выход на новые географические рынки, расширение дистрибуции в регионах присутствия. Интеграция с продавцами лекарственных средств (в первую очередь, аптеки). Сотрудничество с врачами-специалистами
Слабые стороны:
1. Отсутствие больших свободных финансовых средств
2. Относительно небольшая аптечная сеть
3. Слабая рекламная активность
4. Несовершенная маркетинговая политика
4. Сложность контроля за ценами в дальних регионах
Активные продажи. Увеличение покрытия рынка. Обучение персонала. Проведение рекламных кампаний и акций. Совершенствование маркетинга. Развитие сети аптек
Проведение разъяснительной работы с покупателями путем взаимодействия с аптеками и врачами. Исследования и мониторинги рынка и покупательской удовлетворенности. Расширение сбыта. Активные продажи. Диверсификация в смежные отрасли. Развитие своей сети аптек. Крайний вариант – продажа бизнеса
Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что компания располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Сильные стороны могут быть исправлены за довольно короткий промежуток. Основные проблемы компании заключаются в сложности организации продаж и стимулирования сбыта.
На текущий момент, согласно матрице Ансоффа компания реализует стратегию «старый товар – старый рынок»17, т.е. направлена на совершенствование своей деятельности на рынке. По результатам анализа ООО «Натур Продукт» рекомендуются, согласно матрице Ансоффа, совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок») и стратегия развития рынка («старый товар – новый рынок»).
2.2. Анализ внутренней среды
Опишем бизнес-процессы, протекающие в компании.
1. основные – поиск оптовых клиентов, далее перепродающих продукцию ООО «Натур Продукт» аптекам в регионах, и аптек, приобретающих продукцию для розничной продажи; исследование рынка, конкурентов и покупателей;
2. вспомогательные – организация документооборота; организация жизнедеятельности офиса; лицензирование; реализация IT-технологий в работе с клиентами и сетью аптек (для интеграции информации от аптек в режиме реального времени используется аптечная информационная платформа «Панацея»);
3. управленческие – управление персоналом; управление финансами; управление взаимоотношениями с клиентами (оптовыми покупателями и аптеками); стратегическое управление и планирование и управление развитием; маркетинговое управление; оперативное планирование; контроль.
Как видно, в ООО «Натур Проодукт» выполняются все необходимые для нормального функционирования предприятия функции, направленные на реализацию миссии и целей компании. Очевидно, что основа всех бизнес-процессов – поиск покупателей, формирование их удовлетворенности от сотрудничества с компанией клиентов и развитие этого сотрудничества в сторону укрепления и увеличения объемов реализации ООО «Натур Продукт».
В соответствии с описанными процессами, в компании существует следующая группировка организационных бизнес-единиц. Также укажем размер каждой бизнес-единицы.
1. Отдел персонала, отвечающий за обеспечение компании кадрами (начальник + 2 менеджера по персоналу).
2. Финансовая дирекция, отвечающая за финансовую деятельность и состоятельность компании (финансовый директор, главный бухгалтер, 3 бухгалтера).
3. Отдел продаж, подчиняющийся коммерческому директору и осуществляющий продажи продукции ООО «Натур Продукт» (коммерческий директор, начальник отдела продаж, 5 менеджеров по продажам).
4. Отдел маркетинга, подчиняющийся коммерческому директору и осуществляющий маркетинговую деятельность ООО «Натур Продукт» (начальник отдела маркетинга, 2 маркетолога).
5. Отдел IT, отвечающий за информационное обеспечение и связь с клиентами и аптеками посредством информационных компьютерных технологий (начальник отдела и 3 инженера).
6. Отдел лицензирования, отвечающий за юридические вопросы и лицензирование (начальник отдела и 2 юриста).
В качестве других параметров организации определим следующие:
высокая взаимозаменяемость сотрудников – в случае отъезда, болезни или отпуска одни сотрудники организационной бизнес-единицы могут заменить других;
гибкость структуры – в случае необходимости сотрудники из одной бизнес-единицы могут быть переведены в другую, а также возможно увеличение количества персонала в каждой бизнес-единице;
адаптивность – возможность компании подстраиваться под условия, диктуемые внешней средой.
Построим квалификационную матрицу для персонала ООО «Натур Продукт» (таблица 6)
Таблица 6
Квалификационная матрица для ООО «БалтПерсонал»
Должность
Требования
Генеральный директор
Высшее образование (фармацевтическое + дополнительное в сфере бизнеса), опыт работы от 3 лет на руководящих должностях, пол – мужской или женский, знание фармацевтического рынка, умение вести переговоры на высшем уровне, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, знание и умение применять принципов стратегического и оперативного управления и планирования, умение руководства персоналом и обучения
Начальник отдела персонала
Высшее образование (управление персоналом, психология), опыт работы от 2 лет на должности руководителя отдела, ранее на должности менеджера по персоналу, пол – мужской или женский, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, знание и умение применять методы и инструменты поиска, подбора и оценки персонала, умение руководства персоналом и обучения, планирование организация работы отдела, составление отчетов
Менеджер по продажам
Высшее образование (управление персоналом, психология, экономика), опыт работы от 1 года на должности менеджера по персоналу, пол – мужской или женский, возраст – до 35 лет, коммуникабельность, ответственность, знание и умение применять методы и инструменты управления персоналом
Продолжение таблицы 6
Руководитель отдела маркетинга
Высшее образование (фармацевтическое + маркетинг, экономическое или торговое). Опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела или директором по маркетингу. Постоянное совершенствование знаний в области маркетинга. Умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями. Уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции. Умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде. Стратегическое видение ситуации и ее системный анализ. Разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей, подбор персонала. Возраст – от 28 лет.
Маркетолог
Возраст - от 22 лет. Высшее или незаконченное высшее образование (возможен прием на работу студентов старших курсов). Опыт работы от 1 года по направлению, по которому ведется прием на работу. Хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга. Умение работать в команде, обучаемость, аналитические способности, внимательность, ответственность.
Коммерческий директор
Высшее образование (фармацевтическое + дополнительное в сфере бизнеса), опыт работы от 3 лет на должности коммерческого директора или директора по развитию, пол – мужской или женский, знание фармацевтического рынка, умение вести переговоры на высшем уровне, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, умение представлять компанию в деловых кругах, продвижение продукции компании, разработка плана развития и продвижения, конкурентный анализ, оценка удовлетворенности оптовых покупателей и аптек
Продолжение таблицы 6
Начальник отдела продаж
Высшее образование (фармацевтическое + дополнительное в сфере продаж), опыт работы от 3 лет на должности руководитель отдела продаж, ранее - менеджером по продажам, пол – мужской или женский, знание фармацевтического рынка, умение вести переговоры, знание методов активных продажи и продвижение компании, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, организация и планирование работы отдела, мотивация персонала
Менеджер по продажам
Высшее образование (фармацевтическое + дополнительное в сфере продаж), опыт работы от 2 лет на должности менеджера по продажам, пол – мужской или женский, знание фармацевтического рынка, умение вести переговоры, знание методов активных продаж и продвижение компании, возраст – до 45 лет, коммуникабельность, ответственность, формирование и анализ клиентской базы
Финансовый директор
Высшее образование (финансово-экономическое), опыт работы от 3 лет на должности финансового директора, ранее - финансового менеджера, пол – мужской или женский, проведение финансового анализа и планирования, оценка привлекательности инвестиций, возраст – до 45 лет, ответственность, организация и планирование работы главного бухгалтера и бухгалтера, контроль оплаты счетов
Главный бухгалтер
Высшее образование (бухгалтерское, экономическое), опыт работы от 3 лет на должности главного бухгалтера, ранее - бухгалтера, пол – мужской или женский, возраст – до 45 лет, ответственность, организация и планирование бухгалтерской деятельности компании
Продолжение таблицы 6
Бухгалтер
Высшее образование или среднеспециальное (бухгалтерское, экономическое), опыт работы от 1 года на должности бухгалтера, пол – мужской или женский, возраст – до 35 лет, ответственность, ведение текущей бухгалтерской отчетности компании
Начальник отдела IT
Высшее образование (техническое), опыт работы от 3 лет на должности системного администратора, затем начальника отдела IT, пол – мужской, возраст – до 35 лет, ответственность, организация и планирование IT-деятельности компании
Инженер
Высшее образование (техническое), опыт работы от 1 года на должности системного администратора и программиста, пол – мужской, возраст – до 30 лет, ответственность
Начальник отдела лицензирования
Высшее образование (юридическое), опыт работы от 5 лет на должности юриста в сфере лицензирования, затем начальника отдела IT, пол – мужской или женский, возраст – до 45 лет, ответственность, организация и планирование юридической деятельности компании
Юрист
Высшее образование (юридическое), опыт работы от 3 лет на должности юриста в сфере лицензирования, пол – мужской или женский, возраст – до 35 лет
Определим связи между бизнес-единицами (таблица 7).
Таблица 7
Связи между бизнес-единицами в ООО «Натур Продукт»
Организационная единица
Связи
Генеральный директор
Со всеми бизнес-единицами.
Входящая информация – отчеты о деятельности бизнес-единицы, состояние параметров контроля, оценка текущей деятельности сотрудников.
Исходящая информация: приказы, планы, указания, задания.
Отдел персонала
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отдел продаж, финансовая дирекция, отдел маркетинга, отдел IT, отдел лицензирования: поиск и подбор персонала, проведение аттестации.
Отдел маркетинга
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отел персонала: заявка на поиск и подбор персонала в отдел и для проведения полевых исследований.
Отдел продаж: получение информации о продажах, жалобах клиентов; передача рекомендаций по формированию маркетингового комплекса и работе с клиентами.
Финансовый директор: передача отчетности, счетов и др., получение договоров и счетов.
Отдел IT: получение информации из системы «Панацея», установка и отладка программ для проведения аналитической работы.
Отдел лицензирования: получение справок по юридическим аспектам работы на рынке.
Продолжение таблицы 7
Отдел продаж
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отел персонала: заявка на поиск и подбор персонала в отдел.
Отдел маркетинга: передача информации о продажах, жалобах клиентов; получение рекомендаций по формированию маркетингового комплекса и работе с клиентами.
Финансовый директор: передача отчетности, счетов и др., получение договоров и счетов.
Отдел IT: получение информации из системы «Панацея», установка и отладка CRM-программ.
Отдел лицензирования: получение справок по юридическим аспектам работы на рынке.
Финансовый директор, бухгалтерия
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отел персонала, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел лицензирования: передача планов и счетом, получение счетов и договоров.
Отдел IT: передача планов и счетом, получение счетов и договоров, получение информации из системы «Панацея».
Отдел IT
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отел персонала, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел лицензирования, финансовая дирекция: получение информации из системы «Панацея», установка и отладка программного обеспечения.
Продолжение таблицы 7
Отдела лицензирования
Со всеми бизнес-единицами.
Директор: передача планов и отчетов, получение планов развития компании и указаний.
Отел персонала, отдел продаж, отдел маркетинга, отдел IT, финансовая дирекция: передача справочной информации по запросам.
2.3. Реализация организационной структуры
Организационная структура ООО «Натур Продукт» была представлена в разделе 1.1. Анализ показывает, что данная организационная структура является эффективной, т.к. нет дублирования функций, в то же время, реализуются все основные, вспомогательные и управленческие функции. Налажена четкая система коммуникаций между отделами и сотрудниками.
Проведенный анализ позволяет говорить об эффективности работы ООО «Натур Продукт», однако есть проблемы с реализацией маркетинговой функции. На сегодняшний день маркетинговая функция выполняется начальником одела и двумя менеджерами по маркетингу, рекламе и PR. Однако, отдел выполняет, скорее, номинальную маркетинговую функцию, анализируя показатели сбыта, занимаясь рекламной деятельностью, а также осуществляя мониторинг цен и ассортимента конкурентов. Таким образом, на сегодняшний день часть маркетинговых функций выполняется, но это оперативная деятельность, практически не включающая в себя разработку стратегий и планов развития компании. Поэтому необходимо разработать рекомендации по совершенствованию структуры отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела маркетинга, маркетолог-аналитик, маркетолог, менеджера по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела маркетинга:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством по вертикали и горизонтали;
выдача заданий отделу;