Деловая карьера работника и её этапы

Введение
1 Обзор объекта исследования
2 Методы исследования
2.1 Анализ этапов деловой карьеры
2.2 Сравнение понятий «карьера» и «служебно-профессиональное продвижение персонала»
2.3 Анализ этапов управления деловой карьерой
3 Изложение результатов
3.1 Планирование карьеры – самоменеджмент работника
3.2 Применение карьерных матриц
4 Заключение
Список литературы

Деловая карьера работника и её этапы

В ряде зарубежных стран накоплен интересный опыт в области управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется и в наших организациях.
Например, служебно-профессиональное продвижение в японской компании (рисунок 1).
Рисунок 1 – Этапы служебно-профессионального продвижения сотрудников в некоторых японских организациях
Таким образом, карьеру как путь своего делового продвижения человек строит сам, на основе особенностей внутри- и внеорганизационной деятельности и, главное, со своими собственными целями, желаниями и установками. Но каждому работнику, тем более его руководителю, должно учитывать этап карьеры, который работник проходит в данный момент. Это может существенно помочь при определении цели профессиональной деятельности и специфики индивидуальной мотивации работника. При этом каждый этап карьеры связан с этапом развития организации и её возможностями обеспечения служебного продвижения работника.
2.3 Анализ этапов управления деловой карьерой
Для того, чтобы эффективно управлять карьерой, необходима чёткая информация о том, что происходит с потребностями работников на различных этапах их карьеры.
Управление карьерой работника состоит не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей, в стимулировании и мотивировании работника, в контроле его деятельности, в его обучении, в планировании его продвижения по службе и т.д.
«На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат времени и материальных средств и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере» [10]. Ведь очевидно, что сотрудник, который прошёл все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает её специфику, направленность, сильные и слабые стороны. При этом ему легче организовывать свою работу и делать её более продуктивной, поскольку тот человек, который придёт в организацию со стороны, должен будет потратить достаточно времени на усвоение корпоративной культуры и изучение особенностей организации. Но с другой стороны, поведение такого сотрудника, легче предугадать. С полной уверенностью можно констатировать, что управление деловой карьерой работника – это активное и обязательное взаимодействие трёх сторон: самого работника, руководства и службы управления персоналом. При этом надо признаться, что на самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие его карьеры. Ведь именно его желание, возможности, настрой помогут ему претворить в жизнь этот план. А служба управления персоналом и руководство компанией координирует и направляет процесс управления карьерой.
Процесс управления деловой карьерой можно разбить на ряд последовательных этапов.
1. Первый этап управления деловой карьерой характеризуется планированием деловой карьеры работника и начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
2. Второй этап определяется составлением плана развития индивидуальной карьеры сотрудника. При этом составляется перечень тех должностей, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Как уже мной отмечалось, карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение наверх по служебной лестнице. Это и перемещения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое. На втором этапе происходит сопоставление способностей и возможностей работника с теми требованиями компании, которые предъявляются к той или иной должности. При составлении планов карьерного роста руководителю следует учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, поскольку каждый работник – личность.
3. Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является развитие карьеры согласно составленному плану. Это может подразумевать ротацию по должностям, к стати, активно применяемую в Японии, различные стажировки и индивидуальное наставничество.
Здесь необходимо постоянно оценивать результаты работы, так как работник должен не только получать новые знания, умения и навыки, но и эффективно использовать их в своей ежедневной работе.
Можно проводить параллельную с обычной аттестацией оценку, или оценку как отдельное мероприятие. Полученные результаты покажут, насколько сотрудник стал успешнее за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. «Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом» [10].
Можно использовать периодическую оценку, которая позволяет выявить, какие дополнительные знания, умения и навыки необходимы сотруднику. Отсюда, более эффективным станет и формирование учебных программ с чётким определением цели обучения, чтобы избежать неоправданных затрат на это времени и денег.
Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности. Управление деловой карьерой не является исключением.
4. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности этого процесса.
Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: «повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации» [10].
3 Изложение результатов
3.1 Планирование карьеры – самоменеджмент работника
Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения должно основываться на прогнозирование рационального возраста, оптимального опыта с учётом желаний и личностных качеств работника [1, 58].
При планировании карьеры сотрудников следует учитывать следующее передвижение работника:
«по вертикали», то есть на вышестоящий уровень управления, такое как, например, перевод рабочего на должность бригадира, назначение руководителя группы на должность руководителя отдела и т.п.;
«по горизонтали», то есть на одном уровне управления, например, повышение категории специалиста в пределах одной должности, ротация кадров.
Под ротацией кадров понимается как перемещение работников из одного подразделения в другое, так и принципиальное изменение функций сотрудников в рамках одного подразделения. Кроме изменения производственных функций могут меняться и роли, которые сотрудники играют в подразделении. Например, в рабочих командах периодически подвергаются ротации роли лидера, ответственного за контакты с внешней средой, ответственного за качество продукции, ответственного за делопроизводство и т.д.
«Идея ротации возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на ряде заводов сталелитейной промышленности. Сегодня ротация широко распространена в США, Японии. Лишь 20 % руководителей в американской промышленности работали в одной функциональной сфере деятельности» [3, 93].
Движения «по вертикали» названы по разному в зависимости от сути движения, например:
«Трамплин». Такое движение характеризуется резким перемещением отдельных руководителей через несколько ступеней иерархической лестницы.
Главным недостатком такого стремительного роста считаю не достаточное знание принципов и методов работы на нижестоящих уровнях управления, что может привести к серьёзным ошибкам при принятии решений и работе с персоналом.
«Змея». Это движение предусматривает ротацию сотрудников в пределах движения «по горизонтали» и только после этого продвижение «по вертикали».
«Двойная лестница». Данное движение предполагает то, что не все люди стремятся к карьере управленческого работника.
При реализации «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры: научное или административное. При этом выбор направления развития карьеры не является окончательным, с каждым новым повышением по службе работник может изменить вид своей деятельности.
«Лестница». Очень простое движение, использующее принцип последовательного продвижения по административной лестнице.
Полагаю, что при планировании карьеры достаточно большое внимание должно уделяться учёту возрастных особенностей работников. Возраст влияет на способность и готовность воспринимать новое, адаптироваться в ситуации, изменять планы. Как правило, в юности в жизненных планах хорошо представлены этапы жизненного пути, но значительно хуже представлены средства достижения жизненных целей. Для людей среднего и старшего возраста жизненные планы в меньшей степени инвариантны, но зато выгодно отличаются разнообразием средств достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степени связываются с внешними факторами, характеризующими сложившуюся обстановку, условия жизни и работы, профессиональный уровень, семейное положение.
В некоторых странах введены ограничения, учитываемые при планировании карьеры. «Например в Германии на государственную службу, как правило, не зачисляются лица старше 32 лет. В России существуют возрастные ограничения при назначении высшего руководства коммерческих банков, как
правило, разрешение даётся людям не старше 45 лет» [3, 94].
Приведённые ранее периоды или этапы деловой карьеры кратко и образно некоторыми авторами, в частности, Карякиным А.М. [2, 60], называются соответственно поведению и настрою работника, его цели и возможностям:
• 20-24 года – энтузиазм;
• 25-29 лет – честолюбие;
• 30-34 года – ожидание (расчёт на повышение);
• 35-39 лет – надежда;
• 40-44 года – беспокойство;
• 45-49 лет – озадаченность;
• 50-54 года – срыв планов;
• 55-60 лет – возмущение;
• 61-65 лет – забвение.
При этом отмечается, что нередко возникает так называемый «синдром» сорокалетних, когда люди старше 40 лет входят в состояние атрофии, если не видят чётких перспектив роста, как правило, это середина служебной карьеры. Может быть более целесообразным и эффективным именно пятилетний период пребывания в одной должности согласно выделенным этапам развития работника.
Исходя из этого большое внимание нужно уделять проблеме «середины служебной карьеры», это возраст от 35 до 50 лет и характеризуется он такими явлениями как взросление и уход детей из семьи, причём снижаются затраты на их воспитание и взращивание; переосмысление жизненного пути как достигнутых в жизни высот, а также физиологические изменения. Для менеджера важно «поймать» такие переломные моменты в жизни сотрудников и использовать появившиеся «ниши свободного времени», так сказать, на благо организации.
Считаю, что важной проблемой в организациях является и мотивация сотрудников в различные периоды пребывания на одной должности. В ходе ряда исследований, связанных с планированием карьеры, было выделено пять наиболее важных факторов, которые влияют на удовлетворённость работой [3, 96].
1. Разнообразие предъявляемых требований к мастерству, то есть соответствие требований, предъявляемых работой, уровню мастерства работника, а отсюда – возможности самовыражения.
2. Ясность и чёткость содержания задачи и отождествление её с работой.
3. Представление о значении, ценности или статуса задачи для организации.
4. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление от руководителя, коллег или подчинённых, связанное с успешностью работы, увеличивает удовлетворённость работой. Считаю это чрезвычайно важным фактором, который является основой для успешной и эффективной коммуникации, которая несомненно будет способствовать повышению эффективности работы.
5. Возможность работать самостоятельно и проявить себя как специалиста, сбалансированность власти и ответственности.
Исследование показало, что каждый из этих факторов становится главным в различные периоды работы в одной должности и выполнения одних и тех же обязанностей, и ни один из них не будет мотивирующим, если после пяти лет функциональные обязанности резко не изменятся.
В первый год работы главными мотивирующими факторами являются: сама новая задача или новые обязанности и наличие обратной связи. Во второй и третий годы очень важна значимость задачи и обратной связи. Третий-пятый годы характеризуются самостоятельностью. Именно эти изменения и определяют необходимость перемещения персонала по горизонтали или по вертикали после пяти лет работы. Факторы мотивации в различные периоды работы для наглядности сведены мной в таблицу 2.
Таблица 2 – Период работы и факторы мотивации
Период пребывания в
одной должности
Факторы, влияющие на
мотивацию
Первый год работы
Ясность содержания задачи. Обратная связь.
Второй год работы
Обратная связь. Самостоятельность.
Третий год работы
(расцвет сил)
Обратная связь. Многообразие требований к мастерству. Самостоятельность.
Четвёртый год работы
(расцвет сил)
Многообразие требований к мастерству.
Самостоятельность.
Пятый год работы
Мотивация рождается из эгоистических мотиваторов, не связанных с работой: путешествия, увлечения в рабочее время, представительские мероприятия.
Эффективным средством детализированного учёта должностей в организации является разработка схемы замещения должностей. С одной стороны схемы замещения способствуют появлению возможности заблаговременной подготовки сотрудника на предполагаемую должность, например, при помощи замещения другого сотрудника на время его отсутствия, новых заданий, курсов переподготовки и т.п. Однако, с другой стороны это может способствовать возникновению нездоровой конкуренции, попыткам «вставить палки в колёса», падению трудовой мотивации людей, которые не были включены в схему замещения.
3.2 Применение карьерных матриц
Так называемые «матрицы карьеры» рекомендуются для того, чтобы вовремя подготовить кадровый резерв.
Матрица карьеры – это альтернативные пути развития наёмного работника внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной позицией [6, 54].
Методика построения карьерных матриц включает несколько этапов, которые подробно описаны в статье Вишняковой М.В. [6, 55].
1 этап – Определение возможных путей развития компании.
Вишнякова М.В. предлагает оптимальный срок их определения – 1 год, поскольку почти любая компания может продержаться на рынке это время, и на это время удобно строить планы развития сотрудников.
2 этап – Выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути.
Под этим понимается набор предлагаемых организацией уровней и видов служебного продвижения (скажем, должностей) для разных вариантов развития компании. Правда, некоторые уровни не зависят от выбранного организацией пути, то есть являются стандартными для любых организаций.
3 этап – Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более чем на 50%).
Примыкающие должности сходны компетенцией, набором стандартных операций, инструкциями, полномочиями и т.д. Поэтому один и тот же сотрудник может либо совмещать две сходные должности, либо заменять другого сотрудника на его должности. Этот этап необходим для обеспечения взаимозаменяемости сотрудников и для проведения ротации.
4 этап – Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов).
В так называемые «ключевые точки» возможно изменение пути развития организации, связанное с сезонностью принятия решений, с корректировками планов на год. Например, в январе-феврале в компании происходит утверждение и первая корректировка планов, составленных в декабре прошлого года. В мае-июне происходит вторая корректировка годового плана. В сентябре может быть корректировка на конец года и начинается планирование на следующий год.
5 этап – Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.
Это осуществляется в ходе плановой оценки сотрудников и присвоения им определённых аттестационных категорий. При этом сотрудники ранжируются по образовавшейся шкале оценок. Для примера, выделю пять категорий. Пятая – низшая категория – это секретарь, четвёртая – продавец-консультант, третья – специалист проектной группы отдела продаж, вторая – менеджер отдела продаж, а первая – высшая категория – руководитель отдела.
6 этап – Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения.
7 этап – Составление матрицы карьерного пути.
Приведу составленные мной примеры простейших карьерных матриц (таблица 3 и 4).
Таблица 3 – Карьерная матрица для маркетолога компании
Ф.И.О
Категория
Занимаемая должность, подразделение
Должности, примыкающие по компетенции
Возможные должности для данного пути развития компании
Селиванов А.Г.
3-я
Маркетолог
Зам. коммерческого директора, зам. директора по маркетингу и продажам
Зам. коммерческого директора (1 вакансия)
При повышении своей категории по результатам оценки до 2-й маркетолог Селиванов может претендовать даже на место коммерческого директора или директора по маркетингу и продажам, что в российской практике бизнеса не редкость, на условиях открытого конкурса. Если вакансий на данные должности не будет, то даже в случае повышения своей категории Селиванов А.Г. может и не изменить свою должность или получить одну из примыкающих должностей: заместителя директора по маркетингу или коммерческого директора. Если не будет вакансий и на эти должности, то Селиванов в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв на замещение данных должностей. Пример матрицы кадрового резерва приведён в таблице 5.
Таблица 4 – Карьерная матрица для продавца-консультанта компании по продаже сотовых телефонов
Ф.И.О
Категория
Занимаемая должность, подразделение
Должности, примыкающие по компетенции
Возможные должности для данного пути развития компании
Болотова Н.К.
4-я
Продавец-консультант группы отдела продаж
Менеджер абонентского отдела
Менеджер абонентского отдела (2 вакансии)