Логистика и маркетинг:взаимосвязь и взаимодействие

ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ХОЛДИНГА "ОДЕЖДА ОТ КРИСТИ"
1.1. Характеристика маркетинговой политики хлдинга
1.2. Финансовый анализ деятельности холдинга
РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ХОЛДИНГА "ОДЕЖДА ОТ КРИСТИ"
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОПТИМАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
РАЗДЕЛ 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РАЗРАБОТАННОГО ПРОЕКТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Логистика и маркетинг:взаимосвязь и взаимодействие

1013112
1032226
60,8
59,7
-1,1
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
210
474240
511680
28,4
29,6
1,1
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)
220
56852
61230
3,4
3,5
0,1
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240
121786
123845
7,3
7,2
-0,1
Денежные средства
260
940
985
0,1
0,1
0,0
ИТОГО по разделу II
290
653907
697815
39,2
40,3
1,1
БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)
300
1667019
1730041
100,0
100,0
0,0
Таблица 9.
Вертикальный анализ пассива баланса.
ПАССИВ
Код строки
На начало отчетного года
На конец отчетного года
Доля в валюте баланса, %
Отклонения
На начало отчетного года
На конец отчетного года
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал (85)
410
1100000
1100000
66,0
63,6
-2,4
Добавочный капитал (87)
420
365800
390521
21,9
22,6
0,6
Резервный капитал (86)
430
693
760
0,0
0,0
0,0
Фонд социальной сферы (88)
440
120
129
0,0
0,0
0,0
ИТОГО по разделу III
490
1466613
1491410
88,0
86,2
-1,8
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты (90, 94)
610
35862
45200
2,2
2,6
0,5
кредиторская задолженность
620
163423
190576
9,8
11,0
1,2
Резервы предстоящих расходов (89)
650
1121
2827
0,1
0,2
0,1
ИТОГО по разделу V
690
200406
238631
12,0
13,8
1,8
БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)
700
1667019
1730041
100,0
100,0
0,0
Вертикальный анализ пассива баланса (табл. 9) не выявил существенных изменений в структуре. Наибольшее изменение произошло (-1,8%) с собственными средствами и кредиторской задолженностью (1,8%)
Основные финансово-экономические показатели предприятия за отчетный период приведены в табл. 10.
Таблица 10.
Основные финансово-экономические показатели предприятия.
Показатели
Ед. изм.
2004
2005
2006
Отклонение
абс. знач.
%
Уставной фонд
тыс. руб.
1100000
1100000
1100000
100
Выручка от реализации продукции,
тыс. руб.
3475343
3658256
3959521
301265
108
Среднесписочная численность персонала
чел.
1610
1663
1707
44
103
Производительность труда
тыс. руб./чел.
2160
2200
2320
120
105
Годовой фонд заработной платы
тыс. руб.
86618
90300,9
95421,3
5120,4
106
Среднегодовая заработная плата одного работника
тыс. руб.
53,8
54,3
55,9
1,6
103
Себестоимость продукции, услуг
тыс. руб.
2836350
2985632
3205363
219731
107
Затраты на один руб. реализации
коп.
0,82
0,82
0,81
-0,01
09878
Балансовая прибыль
тыс. руб.
638993
672624
754158
81534
112
Рентабельность продаж
%
0,23
0,23
0,24
0,01
104
Среднегодовая стоимость основных фондов
тыс. руб.
610832
633620
663500
29880
105
Фондоотдача
руб./руб.
5,69
5,77
5,97
0,2
103,5
Фондовооруженность труда
тыс.руб./чел.
379,4
288,01
285,99
-2,02
99,3
Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса
%
87,5
88
86,2
-1,8
Анализ финансово-экономических показателей предприятия показал, что выручка от реализации возросла на 8%, при этом себестоимость выросла на 7%, что уменьшило затраты на один рубль реализованной продукции на 1,2% и увеличило рентабельность на один пункт. Среднегодовая заработная плата увеличилась на 3% при росте производительности труда на 5%, что является хорошим показателем.
Анализ таблицы 10 показывает, что балансовая прибыль возросла на 12%, и ее темп роста выше, чем темп роста выручки (8%).
Показатель фондоотдачи увеличился на 20 коп.
Среднегодовая заработная плата возросла на 3%, при росте производительности труда на 5%, что является хорошим показателем.
Рост себестоимости реализованной продукции (7%) меньше чем рост выручки от реализации, что повлекло снижение затрат на один рубль реализованной продукции на одну копейку и рост рентабельности продаж на 4%.
В целом динамика финансово-экономических показателей положительна, предприятие развивается динамично.
РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ХОЛДИНГА "ОДЕЖДА ОТ КРИСТИ"
За весь период своего существования ХОЛДИНГ "Одежда от Кристи" пробовала различные методы распределения своей продукции.
Во времена планового распределения руководство фирмы не задумывалось о способах и методах продвижения своего товара на рынок, ей определялись объемы производства, поставщики и объемы поставок.
При переходе к рыночным отношениям у фирмы возникли проблемы с организацией распределения своей продукции.
Первым этапом создания своей системы распределения была организация фирменного магазина в Москве и продажа оптовым покупателям со складов фирмы.
В дальнейшем холдинг стал развивать сеть фирменных магазинов в России, появились магазины в Санкт-Петербурге, Новосибирске, Сочи и других городах. Постепенно стали налаживаться связи с крупными оптовиками в Баку, Минске, Ереване, Киеве.
В настоящее время товарами холдинга торгуют розничные магазины Воронежа, Екатеринбурга, Краснодара, Нижнего Новогорода и рядя других городов в России. В эти города товар отправляется мелкими партиями непосредственно в адрес магазина.
В 2005 году в Москве был организован распределительный центр холдинга.
Центр имеет юридическое лицо и правовую форму Закрытое Акционерное Общество, 75 процентов уставного капитала которого принадлежит холдингу "Одежда от Кристи". Распределительный центр, в свою очередь, имеет пятнадцать розничных магазинов, торгующих продукцией фирмы. Кроме того, из распределительного центра происходит снабжение мелких оптовиков Московской и прилегающих к ней областям.
Продукция фирмы поставляется на распределительный центр крупными партиями транспортом фирмы. Сложившаяся система распределения представлена на рис. 1.
Рис. 1. Распределительная схема.
Из рисунка видно, что единой политики распределения у фирмы нет. Самый главный недостаток существующей системы – многозвенность логистической цепи, при которой теряется возможность контроля за уровнем цен, что является основой успешного продвижения своих товаров на рынок. Следовательно, холдингу "Одежда от Кристи" необходимо провести анализ существующей системы распределения и провести ее модернизацию.
РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОПТИМАЛЬНОЙ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории продаваемого товара. Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими затратами?
Аудит системы каналов распределения включает в себя три этапа:1
оценку стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;
оценку типа системы каналов распределения;
оценку непосредственных участников канала.
В предыдущем разделе нами был проведен анализ существующей распределительной системы, который показал ее несовершенство.
Чем длиннее канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный потребитель.2
Длинные каналы тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение, определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.
Аудит системы распределения показал, что наблюдается высокая текучесть дилеров, что значительно повышает расходы на систему сбыта. Для изучения причин текучести было проведено исследование удовлетворенности дилеров условиями сотрудничества с компанией. Выяснилось, что дилеров вполне устраивает товар компании, но они не довольны отношением компании. Особенно много жалоб вызвало то обстоятельство, что компания никак не реагирует на предложения своих дилеров, не учитывает их пожеланий, не пытается наладить диалог; ведет себя так, будто дилеры - это ее структурные подразделения. Руководство компании также было удивлено, что их посредники предлагали вполне разумные вещи, выгодные обеим сторонам. В итоге было принято решение проводить совещания каждые полгода. Все расходы брала на себя компания. Такая мера сильно повысила лояльность и мотивированность дилеров на продолжение сотрудничества с компанией.
Контроль и управление коммуникацией - еще один важный фактор управления каналами сбыта. Он позволяет производителю направлять деятельность членов канала в интересах поставщика или, по крайней мере, оказывать на нее значительное влияние.
Контролю могут подвергаться:
цены;
качество обслуживания;
технология обслуживания;
соблюдение требуемого ассортиментного плана;
соблюдение частоты и ритмичности закупок.
Если позиции поставщика не достаточно сильные, то ему следует как минимум добиться организации довольно интенсивного информационного обмена с дилерами. Еще один вид элементарного контроля, который может и должен организовать каждый поставщик, - это контроль за своевременностью оплат.3
Пропускная способность канала во многом определяется отношениями между его участниками. Наиболее часто встречающийся конфликт - вертикальный: - конфликт между участниками разного уровня. Дилеры не довольны условиями, предлагаемыми поставщиком. Горизонтальный конфликт - конфликт, возникающий между компаниями одного уровня. Одни дилеры считают, что другие пользуются у поставщика незаслуженными преференциями. Многоканальный конфликт, как правило, возникает, если поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или, хуже того, одинаковым условиям, в частности, если поставщик работает с оптом и розницей по одинаковым или незначительно отличающимся ценам.
Наиболее действенны следующие механизмы урегулирования конфликтов:
совместная разработка и утверждение членами канала списка задач, приоритетных для всех членов канала. Например, снижение затрат при перемещении товара внутри канала, увеличение скорости доставки, договоренность о фиксированной розничной цене и т.п.;
обмен сотрудниками между участниками канала для повышения взаимопонимания;
совместное членство в торговых и других ассоциациях. В этом случае правила, установленные в ней, обеспечивают профилактику конфликтов, а сама ассоциация может выступать посредником-миротворцем;
Регулярная оценка участников канала и корректировка условий сотрудничества с ними в зависимости от их успеха в продвижении товара на рынок, а также корректировка клиентской базы, прекращение работы с теми, кто не выполняет свои обязательства или не способен "потянуть" требуемый объем продаж. В условиях стабильности участники канала расслабляются, теряют деловую хватку, снижается качество, падают темпы роста. Оценка работы посредников, как правило, напрямую связана с их мотивированием. Особенно хорошо это видно на примере бонусной системы: по результатам оценки деятельности посредника ему начисляется вознаграждение. Кроме того, по итогам оценки могут корректироваться и условия договора в ту или иную сторону.
Изменение работы с участниками распределительной цепи не даст сиюминутного эффекта, но со временем эффективность распределения повысится ощутимо.
Кроме сказанного выше можно предложить создание следующей логистической распределительной цепи (рис. 2)
Рис. 2. Предлагаемая распределительная схема.
Создание крупных распределительных центров, принадлежащих фирме, позволит осуществлять жесткий контроль за поведением продавцов, уровнем цен, и качеством торговли.
РАЗДЕЛ 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РАЗРАБОТАННОГО ПРОЕКТА
Оценим эффективность проекта по основным показателям:
Чистый дисконтированный доход (NPV)
Индекс рентабельности инвестиционных затрат (PI)
Внутренняя норма доходности (IRR)
При расчете ставка дисконта будет браться на основании установленной на предприятии, а именно 12%. Т.к. структура капитала на предприятии фактически постоянна, то из анализа средней цены капитала был установлен данный показатель.
Расчет показателей общей эффективности проекта представлен в табл. 13. Срок окупаемости, определенный на основе разности затрат и результатов проекта, составляет 21 месяц.
К аналогичному результату приводит и расчет срока окупаемости на основе разности между накопленной суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат. Поскольку при определении эффективности проекта в расчетах должна учитываться чистая прибыль и амортизационные отчисления, которые могут быть отнесены только к реализации инвестиционного проекта, расчет скорректирован на величину прибыли – 2,883 млн. руб. и амортизационных отчислений – 0,416 млн. руб. от существующей деятельности предприятий КРИСТИ (по итогам 2006 года).
Таблица 13.
Расчет показателей эффективности проекта.
№
СТРОКА
1 ГОД
2 ГОД
3 ГОД
I
II
III
IV
Всего за год
I
II
III
IV
Всего за год
I
II
III
IV
Всею за год
1.
Кэш-фло от опреционной деятельности
3.910
14.474
8,162
5.854
32,400
16,860
24,212
17,325
5.539
63,935
15.970
28,949
22.429
7,402
74,751
2.
Кэш-фло от инвестиционной деятельности
-64,050
-6,150
-6,850
-6,850
-83,900
3.
Проценты по кредитам
0,170
0,341
0,324
0.290
1,125
0.256
0.222
0,187
0.153
0,818
0,119
0,085
0.051
0,017
0,273