Проектирование новой системы оперативного планирования транспортировки готовой продукции потребителям

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Аналитическая часть
1.1 Общие сведения о предприятии
1.2 Анализ логистической системы
2. Теоретическая часть
3. Проектная часть
4. Расчетная часть
5. Организация внедрения проектных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Проектирование новой системы оперативного планирования транспортировки готовой продукции потребителям

Заметные изменения произошли в численности персонала. Так за анализируемый период произошло значительное сокращение численности персонала по всем категориям (на 23%). Это связано с проведенной на предприятии работой по оптимизации численности.
Фонд оплаты труда вырос в 1,4 раза. Значительное увеличение фонда оплаты труда и относительное уменьшение численности работающих привело к росту среднегодовой заработной платы в 1,7 раза.
Сравнивая темпы роста среднегодовой заработной платы и производительности труда на одного работающего за три года, наблюдается опережение темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда, что является негативной тенденцией. Это объясняется оптимизацией (снижением) численности работников предприятия и инфляционными процессами. С теоретической точки зрения рост производительности труда должен опережать рост заработной платы.
Схематично процесс обслуживания клиентов представлен на рис. 3.
Рис. 3 Процесс обслуживания клиентов
Примечание:
информационные потоки заказа
выполнение заказа
отзывы и рекламации
Как видно из рис.3 в организации используется логистический подход. Но существующая система приема и обработки заказов имеет некоторые недостатки, связанные с наличием случаев рекламаций и нарушения договорных обязательств.
Кроме того, имеются некоторые недостатки в работе с дебиторами и управлении запасами. Указанные факты снижают деятельности предприятия в целом.
Рассмотрим наличие случаев рекламации по оказанию услуг, отказ от услуг после подачи заявки, задержек сроков транспортировки. Перечисленные данные за анализируемый период представлены в таблице 9.
Таблица 9
Показатели работы ОАО «Строитель» по обеспечению
качества обслуживания
Показатели
Индикаторы
2005
2006
изменения
1.Качество услуг
Количество заказов, тыс. ед.
899
964
+65
Количество принятых рекламаций, ед.
85
56
-9
2.Качество работы коммерческой службы
Количество заказов, тыс. ед.
899
964
+65
Количество отказов по заявкам, ед.
24
29
+4
3.Качество услуги, предъявленной потребителю
Количество заказов, тыс.ед.
899
964
+65
Количество заказов с нарушением сроков, ед.
21
35
+14
Количество заказов с замечаниями
12
18
+6
4.Мероприятия по качеству, предписанные к внедрению приказами по организации
Количество мероприятий, предписанных к выполнению в отчетном году
50
50
Выполнено мероприятий
50
50
5.Профилактическая работа
Выписано предупреждений
35
26
-9
Выполнено
35
26
-9
Штрафы, пени, тыс. руб.
Согласно рекламациям
206,2
192,3
-13,9
Упущенная выгода (возможная величина дохода), тыс. руб.
Отказы от договора по вине организации
894,3
956,9
+62,5
Данные таблицы указывают на достаточно высокое качество предоставляемых услуг, поскольку, несмотря на рост объемов работ, случи невыполнения обязательств, незначительны. Этому способствуют квалификация и опыт персонала, организация деятельности на высоком уровне и проводимые профилактические мероприятия.
Вместе с тем, наблюдаются и негативные результаты: наличие рекламаций и нарушения сроков, связанные со срывом поставок, связанные с транспортировкой, которые привели к выплате предприятием штрафов и пеней, наличие отказов в выполнении заявок, что привело к появлению упущенной выгоды.
Таким образом, в организации назрела необходимость совершенствования системы движения информационных потоков в целях их оптимизации и устранения выявленных проблем:
недостатки в системе управления запасами;
наличия рекламаций на услуги предприятия по транспортировке готовой продукции.
Для реализации данных мероприятий требуется информационная поддержка.
2. Теоретическая часть
Логистика как хозяйственная деятельность – это процесс управления движением и хранением сырья, материалов, полуфабрикатов и ГП в хозяйственном обороте от первичного источника сырья до конечного потребителя ГП, а также связанной с этими операциями информацией [1].
Логистика позволяет на научной основе решать множество разнообразных задач различной сложности и масштабов, перечислим лишь некоторые из них:
прогнозирование спроса и определение на его основе необходимого запаса, разработка системы управления запасами (УЗ);
определение необходимой мощности производства и транспорта;
организация распределения ГП;
управление перегрузочными процессами и транспортно-складскими операциями в пунктах производства и у потребителей;
моделирование функционирования логистических систем (ЛС);
проектирование ЛС;
планирование и реализация снабжения, производства, складирования, сбыта, транспортирования;
согласование целей и координация деятельности отдельных предприятий в цепи поставок и различных подразделений в рамках предприятия и др.
Одна из основных задач логистики — создание интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки продукции потребителю.
В соответствии с современными задачами распределительной логистики различают два вида ее функций: оперативные и координационные. Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в сфере распределении: организация процессов транспортировки готовой продукции, складирование, сервис.
К числу функций логистической координации относятся: анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.
Интегрирующее свойство логистики — обеспечение синхронизации процессов сбыта, хранения и доставки продукции. В итоге достигается основная цель логистики, заключающаяся в том, чтобы предложить на рынке пользующуюся спросом продукцию в нужном количестве к требуемому сроку в нужном месте и реализовать ее по ценам, обеспечивающим прибыль [3].
Принципиальную процедуру разработки логистической стратегии Распределения фирмы можно представить в виде процесса. Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания [7]:
· Этап конфигурирования логистической сети. Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т.п.).
· Этап разработки организационной системы логистической сети. Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.
· Этап разработки направлений и технологий координации. Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики. Вопросы межорганизационной логистической координации затрагивают отношения компании с ее поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами логистической системы.
· Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса. В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.
· Этап создания интегрированной системы управления запасами. Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.
· Этап выбора логистической информационной системы. Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.
Достижение целей логистической системы находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план – это пошаговое достижение долговременных стратегических целей логистической системы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование.
Утвержденный оперативный план, становясь основой выполнения логистических функций/операций, ориентируется на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.
Существует несколько подходов к планированию транспортировки готовой продукции потребителю [1-10]:
1) Эвристический метод основан на опыте компании в прошлых периодах. Является достаточно эффективным в стабильных рыночных условиях, но при изменении конъюнктуры рынка могут давать значительные сбои.
2) Экономико-математические методы: планирование с использованием аппарата линейного программирования (транспортная задача); использование теории массового обслуживания. Основным недостатком этих методов является субъективность используемых математических моделей.
3) Использование имитационного моделирования для планирования транспортировки готовой продукции требует приобретения программного обеспечения и адаптации к условиям предприятия.
4) Одной из самых известных концепций и распространенных транспортной логистики является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). Она основана на довольно простой логике поставки продукции, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой временным и производственным расписанием выпуска готовой продукции.
Использование системы «JIT» позволяет доставить материальные ресурсы или готовую продукцию в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы как на производстве, так и в дистрибуции. Многие современные логистические системы, использующие данную систему, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и, соответственно, производственной программы.
Существенным фактором в применении концепции «точно в срок» играет спрос, определяющий дальнейшее движение сырья, материалов (компонентов), полуфабрикатов и готовой продукции. Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих данный подход, способствуют концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как для предприятия работающего по технологии «JIT» любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание.
В соответствии с этой концепцией поставщики становятся по существу партнерами производителей готовой продукции в их бизнесе. Для эффективного использования технологии «JIT» компании должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой.
5) Использование информационных систем типа МRР и ДRP. Именно этот подход будет положен в основу проекта системы планирования транспортировки готовой продукции потребителю в рамках данной работы [1].
3. Проектная часть
Эффект от лучших систем прогнозирования и управления производством может быть сведен на нет плохой организацией складского хозяйства и доставки конечному потребителю. Можно выпускать выдающийся продукт, но потребители ценят своих поставщиков тогда, когда фура разгружается на складе или когда они находят товар на полке магазина. Слаженная работа компании невозможна без надежных перевозчиков.
Современные тенденции развития рынка услуг диктуют необходимость предоставления потребителям не только качество работ, но и высокий уровень обслуживания в процессе оказания услуг. Это предполагает соблюдение временных параметров исполнения заказов, сам процесс обслуживания и его документарное сопровождение. Перечисленные требования предполагают использование автоматизированной системы приема и сопровождения заказов.
Автоматизация планирования процесса доставки готовой продукции потребителю позволяет существенно повысить эффективность работы сбытовых подразделений, которая достигается благодаря автоматизации процесса согласования параметров поставляемого изделия с клиентом, за счет формирования оптимального документооборота, связанного со сбытовыми заказами, а также согласования временных параметров поставки с перевозчиками.
Специалисты службы сбыта предприятия получают в свое распоряжение ряд эффективных процедур:
• ведение справочника заказчиков с возможностью оперативного доступа ко всей необходимой информации, например, к адресным и банковским реквизитам или к информации по уже выполненным отгрузкам;
• ведение договоров поставки;
• фактурирование;
• автоматический расчет цены на базе комбинированных сценариев расчета;
• проверка лимита кредитования заказчика в рамках управления отгрузками в режиме товарного кредита;
• планирование и контроль затрат по каждому этапу обработки операций отгрузки;
• предоставление актуальной информации для планирования транспортировок: печати документов отгрузки, поддержки операций внешней торговли, контроля поставок вплоть до момента поступления продукции клиенту.
Сотрудники сбытовых подразделений получают мгновенный доступ ко всей необходимой информации и всегда могут компетентно ответить на вопросы клиентов, предоставить актуальные данные о заказах и предложениях, вплоть до точной даты поставки по заказам клиента. Оптимизация процесса продаж ведет к сокращению сроков выполнения заказов, в результате чего растет объем продаж и повышается качество обслуживания потребителей, что способствует налаживанию прочных и взаимовыгодных связей с клиентами.
План продаж и операций - ключевой инструмент, при помощи которого решается задача соответствия спроса и предложения. А это означает регулярные встречи менеджеров разных департаментов - производства, логистики, финансов, продаж.
Работа группы планирования будет основывается на использовании ERP системы, которая помогла повысить эффективность и управляемость компании. Отметим, что аналогичные информационные системы работают и хорошо себя зарекомендовали на многих предприятиях – поставщиках и потребителях ОАО «Строитель», что упрощает взаимодействие в цепи поставок.
После того как планы продаж и закупок согласованы, они автоматически направляются в информационные системы партнеров в нужном формате. Никаких бумажных носителей или электронных писем, которые только замедляют процесс планирования. Информация о плане сбыта является исходной для при расчете плана закупок сырья/комплектующих и необходимом объеме перевозок. Таким образом, имеется возможность налаживания сквозного планирование внутри цепочки поставок.
ERP-система предприятия позволяет получать прогнозы от разных участников процесса: департамента продаж, логистики, финансов, отдельных топ-менеджеров. На их основе высчитывается единственный прогноз, который и принимается всеми. Процесс создания и согласования поставок, включая транспортировку может сократиться до пяти дней.
Для мониторинга деятельности будет использовано пять основных индикаторов для оценки эффективности планирования цепочки поставок:
- точность прогноза;
- скорость реакции на изменение спроса;
- выполнение бюджета затрат на перевозки;
- выполнение планов продаж маркетингом и отделом продаж;
- выполнение планов распределения.
Весь фокус именно в ограничении показателей. Нужно определиться, что является ключевым в деятельности компании и что напрямую влияет на финансовый результат. Нет единых правильных индикаторов, но они должны охватывать все сферы - от забот топ-менеджеров по поводу продаж и денежных потоков до деятельности на складе предприятия. В то же время их не должно быть много, чтоб не перегружать компанию цифрами.
Фундаментальный показатель - качество данных. Плохое качество данных нивелирует любой, даже самый продуманный процесс планирования, а неправильные спецификации изделий или неточная информация об остатках ТМЦ на складе способны нанести многомиллионные убытки. Поэтому информационная система должна содержать в себе ряд стандартных и дополнительно разработанных отчетов, которые позволяют выявить ошибки в нормативно-справочной информации еще до того, как введенная информация начинает использоваться.
ERP-система самостоятельно рассчитывает количество транспортных средств, необходимых для выполнения плана распределения, так как информация о маршрутах, а также габаритах и весе продукции уже хранится в системе. После организации централизованного процесса транспортных услуг затраты на транспорт можно сократить в 1,4 раза. Информационная система содержит детальную информацию о каждом перевозчике. Например, по истечении лицензии у перевозчика транспортный модуль автоматически генерирует предупреждение и блокирует любую возможность работы с данным контрагентом.
Информация об автопарке транспортных компаний также содержится в информационной системе. Это дает конкурентное преимущество на рынке: когда зимой наступили морозы, которые сделали транспортировку продукции невозможной, "Мегаполис" был единственной компанией, которая ни на день не прекратила работу - были рассчитаны потребности и вовремя заказаны все машины, оставив конкурентов не у дел.