Совершенствование системы управления организацией.

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение
1. Характеристика организации как объекта управления
2. Ресурсы организации
3. Миссия и ключевые цели организации
4. Внешняя среда организации
4.1. Понятие внешней среды
4.2. Характеристика основных методов анализа внешней среды
4.2.1. Метод «5х5»
4.2.2. Профиль среды
4.2.3. PEST (ПЭСТ)-анализ
5. Внутренняя среда организации
6. Структура управления организацией
7. Рекомендации по совершенствованию системы управления
Заключение
Список использованной литературы

Совершенствование системы управления организацией.

1. Вязкость – количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происхо­дящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление. Нор­мальная вязкость на рубежах противостояния конкурентов, характерная для развитых стран, заменяется в условиях россий­ского рынка риском самого существования предприятия. Отсю­да следует вывод: чем выше вязкость, тем больше усилий прихо­дится предпринимать менеджеру при разработке и осуществле­нии стратегии.
2. Взаимосвязанность. Степень взаимо­связанности факторов — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Особенно сильна взаимо­связанность ценовых факторов. Повышение цен на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на продукцию, снижению спроса и объема сбыта. Изменение поставщиков, качества поставляемых ресурсов также влияет на результаты работы фирмы, технологию переработки, применяемые трудовые ресурсы. Взаимосвязанность факторов среды особенно значима для мирового рынка, который постепенно становится единым. Фирмы, производящие продукцию, услуги для внутреннего потребления, оказываются под влиянием зарубежных партнеров.
3. Сложность – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Количество факторов зави­сит от сложности производства: числа используемых исходных ком­понентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой Продукции и услуг и др. Уро­вень вариантности, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды. Сравни­вая сложность среды двух организаций — местного молокоперерабатывающего завода и завода радиоэлектронной аппаратуры, мож­но сделать вывод, что в менее сложном окружении находится первое предприятие. Для него необходима и менее сложная организаци­онная структура. Завод радиоэлектронной аппаратуры, наоборот, должен иметь сложную, целенаправленную структуру, в которой отражаются необходимость изучения мирового рынка, разработка новых видов продукции, проведение научно-исследовательских и проектных работ, иначе завод не выдержит конкуренции миро­вого рынка.
4. Подвижность — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследова­тели указывают, что окружение современных организаций изменя­ется с нарастающей скоростью. Но вокруг одних организаций внешняя среда изменяется медленнее (производство мебели, тары, пищевых продуктов), вокруг других среда особенно подвижна (про­изводство компьютеров, телекоммуникации, химическая промыш­ленность). Кроме этого, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятии (служба марке­тинга, отделы исследовании и разработок) и ниже для других (про­изводственные цехи, вспомогательное производство и т.п.).
5. Неопределенность. Зависит от наличия необ­ходимой информации, которой располагает организация, по кон­кретному фактору, а также от ее точности. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопреде­ленной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.
В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде (теорема необходимого разно­образия Р. Эшби).
4.2. Характеристика основных методов анализа внешней среды
4.2.1. Метод «5х5»
Метод «5х5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации, фирмы.
1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?
2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
3. Насколько велико будет воздействие фактора на деятельность организации, фирмы?
4. Когда воздействие этого фактора на организацию, фирму может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?
Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «Вероятность усиления фактора — воздействие фактора на организацию» (рис. 3).
Если в соответствии с матрицей значение фактора оказываете высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.
Рис. 3. Матрица «фактор-воздействие»
4.2.2. Профиль среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен­ная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен­ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Факторы среды
Важность для отрасли, А
Влияние на организацию, В
Направлен-ность влияния,
С
Степень важности,
D=A-B-C
1.
2.
3.
...
Рис. 4. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
4.2.3. PEST (ПЭСТ)-анализ
Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/пра­вовой, экономический, социокультурный и технологический). Пер­вый его шаг — идентификация основных внешних факторов, воз­действующих на деятельность организации. Примеры некоторых из них представлены на рисунке.
Рис. 3.4. Идентификация факторов макросреды
Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста орга­низации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на кон­курентное позиционирование.
Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:
1. выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;
2. концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;
3. учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.
ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходи­мость периодического пересмотра планов.
Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее раз­вития и определить уровень возможных изменений.
Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации,— пер­вый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.
М. Портер предлагает несколько инструментов анализа кон­курентной среды, в частности пятифакторную модель исследова­ния структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы.
1. Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.
2. Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим чис­лом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначитель­ную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.
3. Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуа­циях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков неве­лики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобрета­ет значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.
4. Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых перемен­ных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых ими­тациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угро­зе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. В то же вре­мя появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телеком­муникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организа­ция-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщи­ков на новых рынках.
5. Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень кон­куренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперни­ков примерно равны; на медленно растущих рынках (развора­чивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях с высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возмож­ностями дифференцирования (а, следовательно, высокой вероят­ностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер характеризует степень конкурентного соперниче­ства как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку низкая прибыль — неизменный спутник интенсивной конкуренции.
Таким образом, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление дейст­вия основных сил конкурентной среды, организации получают воз­можность воспользоваться конкурентными преимуществами, про­тивостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.
Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней сре­ды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразит­ся на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.
На основании перечня факторов построим матрицу ПЭСТ-анализа:
Следующим шагом ПЭСТ-анализа является исследование структуры отрасли. Для этого можно применить пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы:
1. Барьеры на входе.
2. Относительная власть покупателей.
3. Относительная власть поставщиков.
4. Угроза субститутов.
5. Уровень отраслевой конкуренции.
Вывод: салон дизайна «Инфанта» слабо подвержен внешним и внутренним угрозам, т.к. является представителем рынка монополистической конкуренции, который обусловлен невысокими барьерами для входа на рынок; множеством фирм, реализующих однородные товары или услуги; возможностью в некоторой степени влиять на цены. Барьеры на входе на рынок для дизайн-салонов отсутствуют; нет угрозы субститутов, потому что услуги дизайн-салона практически не имеют заменителей; Уровень отраслевой конкуренции очень высок, что является плюсом для организации.
5. Внутренняя среда организации
Организация представляет собой открытую систему, состо­ящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно перепле­тающихся с внешним миром. В данном вопросе раскрываются наиболее существенные внутренние переменные организации, каж­дая из которых играет важную роль в обеспечении эффективного функционирования организации. Внутренние переменные в боль­шинстве своем являются результатом деятельности менеджеров и находятся под их влиянием. Внутренние переменные - это час­ти самой организации, ситуационные факторы внутри нее, состав и взаимосвязи сложной системы — организации.
Существуют различные подходы к выделению параметров внутренней среды организаций.
Одним из подходов к группировке факторов внутренней сре­ды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик, параметров — это наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, раз­деление труда, образование подразделений, необходимость и нали­чие управляющего органа.
Таблица 2
Группировка факторов внутренней среды организации
Критерий классификации
Наименование фактора
1. Наличие общих целей
Цели, совместные ценности
2. Преобразование ресурсов
Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3. Зависимость организации от внеш­ней среды
Стиль организации, стратегия
4. Разделение труда
Навыки персонала, задачи
5. Образование подразделений
Структура
6. Необходимость и наличие управля­ющего органа
Власть
7. Прочие
Культура организации
Анализ таблицы позволяет сделать вывод, что исследователи делают акцент в основном на один критерий — преобразование ресурсов. Это связано с тем, что организация и создается для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необхо­димо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловлен­ность факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к одной группе. Показанная в таблице группировка факто­ров внутренней среды основана на системном и ситуационном под­ходах и характеристике организации как единого целого, имеюще­го свои общие со всеми организациями специфические черты.
Предложенная классификация факторов не является един­ственно возможной. Классификация, если она принята исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна в теоретическом и практическом смысле.
При анализе изменения факторов внутренней и внешней среды для исследования приняты:
1. Внутренняя среда:
положительный фактор – средства массовой информации;
отрицательный фактор – конкуренты.
2. Внешняя среда:
положительные – экономические факторы: спрос на услуги, уровень занятости;
отрицательные – нормативно-правовые факторы: изменение ставок налога, ужесточение правил ведения деятельности в сфере дизайн-услуг.
Под влиянием перечисленных факторов структура салона поведет себя следующим образом:
1. Положительные факторы:
средства массовой информации способны разместить эффективную рекламу салона, что привлечет новых клиентов (повысит спрос на услуги), приведет к увеличению прибыли салона, разрастанию его структуры и числа штатных сотрудников. Отрицательный эффект: по заказу конкурирующей фирмы с тем же успехом способны создать антирекламу, что приведет к эффекту, обратному описанному выше.
уровень занятости населения района, в котором расположен салон «Инфанта», по данным статистики за 2006 г., возрос в 2,3 раза. Прирост доходов населения и необходимость достойно обустроить свое жилище приводят потребителя в дизайн-салон.. Это приводит к увеличению спроса на услуги, а поскольку салон является практически монополистом в предоставлении определенного комплекса услуг, клиенты все чаще приходят в салон. Отрицательный эффект: салон «Инфанта» является представителем салонов бизнес-класса, и уровень оказания услуг находится на среднем уровне. Если руководитель салона не будет углублять качество услуг, то часть наиболее обеспеченных клиентов может перейти в салоны более высокого класса.
2. Отрицательные факторы:
конкуренты салона, бесспорно, - один из негативных факторов воздействия на организацию: происходит некоторое перераспределение клиентуры между близко располагающимися салонами по пошиву штор или мелкому дизайну помещений, что побуждает салон «Инфанта» закладывать в бюджет большие средства на рекламу и стимулирование клиентов. Безусловно, это отражается на структуре заработной платы персонала, вызывает недовольство и уход квалифицированных мастеров на лучшие условия. Положительный эффект: конкуренты могут не продумать стратегию развития своих организаций и методы стимулирования клиентов. Это приводит к переходу потребителей в салон «Инфанта».
ужесточение правил ведения деятельности со стороны государственных структур приводит к дополнительным затратам со стороны салона, увеличению цен на услуги и, возможно, снижению заработной платы сотрудников. Положительный эффект: следование всем требованиям осуществления деятельности улучшает качество отделочных работ, безопасность обслуживания, что не остается незаметным для клиента и привлекает дополнительных потребителей.
6. Структура управления организацией
Как уже указывалось выше, общее управление организацией заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности.
Менеджмент представляет собой систему, состоящую из работников разных категорий, различных подразделений. Центральное место в этой системе занимает руководитель, руководство, которое выполняет следующие основные функции:
выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);
координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему отделов;
воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит администраторами, администраторы – дизайнерами и снабжением и т.д.;
подбор кадров на различные участки управления.
Функции руководства реализует руководитель и администраторы (2 чел).
Руководитель дизайн-салона «Инфанта» - директор – является линейным руководителем, т.к. он учитывает мнение всех специалистов. Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех её аспектах. Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.
Выделенные субъекты управления – директор и администратор – также взаимодействую со многими факторами внешней и внутренней среды.
Директор в процессе реализации своих функций взаимодействует с: