Руководитель в системе управления персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические анализ проблемы руководства в организации
1.1. Проблема личности руководителя в управленческой науке
1.2. Общие и специальные способности в управленческой деятельности
1.3. Стиль руководства: понятие и структура
1.4. Теории руководства
1.5. Руководство и лидерство: сходства и различия
1.6. Сущность и основные показатели эффективности руководства

Глава 2. Эмпирическое изучение личности руководителя в системе управления персоналом ЗАО «Альфа-Дом»
2.1. Общая характеристика компании
2.2. Анализ системы управления персоналом
2.3. Анализ личности руководителя ЗАО «Альфа-Дом»

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и развитию личности руководителя

Заключение

Список литературы

Руководитель в системе управления персоналом

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям 12.
Таблица 2.
Отличие менеджера от лидера
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует только доводы
Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно – суть неформальное руководство. «Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический». Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство 13.
По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю14.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей 15.
Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.
В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей16.
1.6. Сущность и основные показатели эффективности руководства
 
Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение17.
Существует три вида эффективности:
Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий   и затрат на их достижение.
Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.
Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель18. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально-психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности19.
Умение обеспечить положительную  самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя.
Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых.
В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.   
Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.
Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он   решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.
Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым20.
Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные  возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности,    слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками21.
Глава 2. Эмпирическое изучение личности руководителя в системе управления персоналом ЗАО «Альфа-Дом»
2.1. Общая характеристика компании
ЗАО «Альфа-Дом» является официальным дилером немецкого концерна «HÖrmann», европейского лидера в производстве ворот, дверей и приводов. Компания представляет полный спектр продукции «HÖrmann»:
промышленные и гаражные ворота с различными системами ручного и автоматического управления. Широкие возможности выбора типа ворот (секционные, рулонные, противопожарные, быстроскручивающиеся и другие), цвета ворот, дополнительного оборудования, позволяют удовлетворить практически любые требования.
перегрузочные мосты (доклевеллеры) и герметизаторы – для быстрой и эффективной работы складских комплексов и погрузо-разгрузочных окон.
внутренние и многофункциональные стальные двери – долговечные, легкие, износостойкие двери, предназначенные для применения внутри и снаружи помещений. Идеальное решение для торговых, административных и промышленных зданий.
противопожарные сертифицированные откатные ворота и двери с различными пределами огнестойкости.
Благодаря высокому качеству продукции, а также профессионализму и опыту, накопленному за более чем 10-летний срок работы ведущих сотрудников на строительном рынке, компания «Альфа-Дом» приобрела широкий круг клиентов, как частных, так и корпоративных, многие из которых стали постоянными Заказчиками.
Несомненным успехом компании можно считать выигранный в 2002 году тендер на поставку и монтаж ворот на объекте: Конюшенный корпус Константиновского дворца в Стрельне, где современные промышленные ворота органично вписались в исторический облик здания.
Деятельность компании не ограничивается строительным рынком Санкт-Петербурга: налажены деловые связи с частными и корпоративными клиентами в разных регионах России, а именно в Мурманске, Пскове, Новгороде, Петрозаводске, Череповце, Сыктывкаре, Шатуре, Иркутске, Екатеринбурге и других регионах.
Цель компании: стать лидером на российском рынке розничных продаж промышленного и бытового оборудования.
Основной принцип работы: акцент на комплексном и качественном обслуживании Заказчиков.
Организационная структура компании направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура компании ЗАО «Альфа-Дом» представлена в схеме №2:
Схема 2.
Генеральный
директор
Коммерческий
директор
Технический директор
Главный
бухгалтер
Начальник производства
Начальник отдела продаж
Примечание:
Менеджер 1 – менеджер по рекламе
Менеджер 2 – технический менеджер (3 человека)
Менеджер 3 – менеджер по продажам (4 человека)
Монтажник (15 человек)
2.2.Анализ системы управления персоналом
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
А) Планирование и совершенствование работы с персоналом
Политика и цели ЗАО «Альфа-Дом» в области качества достигается постоянным повышением квалификации персонала, в том числе в области качества.
Процесс согласования как конкретных договоров, так и перспективных и текущих планов включает в себя оценку ресурсов, в частности достаточности кадрового обеспечения по численности и квалификации. По результатам согласования планов, руководители подразделений составляют заявки на набор новых сотрудников и повышения квалификации. Таким образом, планы набора и повышения квалификации непосредственно увязываются с целями по качеству.
Принципы работы с персоналом основаны на зависимости результатов деятельности от «качества» персонала и реализуются посредством совершенствования системы оплаты труда, кадровых перемещений, обучения.
Настроения сотрудников, их мнения по различным сторонам деятельности выясняются в ходе опросов. На предприятии применяются два вида опросов: в ходе собраний и встреч с руководством, при аттестации персонала, а также в рамках самооценки деятельности организации на основе специально разработанных анкет (выборочные статистические исследования).
Отделом кадров постоянно проводится опрос принимаемых и увольняющихся работников, регистрируются причины увольнения. Полученные данные используются для анализа текучести кадров.
Продвижение по службе работников всех уровней организовано на плановой основе, через ежегодно утверждаемые приказом постоянно действующие аттестационные комиссии. В соответствии с «Положение об аттестации» руководитель подразделения оценивает квалификацию работника, итоги его деятельности за предшествующий период, соответствие занимаемой должности и потенциал для перемещения на другую должность, согласовывая с вышестоящим руководителем и директором по персоналу. После прохождения аттестации работники знакомятся с ее результатами непосредственно после подведения итогов голосования аттестационной комиссии.
В ЗАО «Альфа-Дом» определен резерв на замещение руководящих должностей. В настоящее время в этом резерве – 3 человека.
Одним из методов работы с кадрами является командирование работников на ведущие иностранные фирмы в рамках по обмену опытом, с последующим отчетом о возможностях использования передового производственного и административно-управленческого опыта.
Б) Поддержание и развитие способностей и квалификации персонала
Руководство ЗАО «Альфа-Дом» уделяет большое внимание развитию способностей, подготовке и повышению квалификации сотрудников предприятия. Положения о подразделении и должностные инструкции работников определяют задачи, полномочия и ответственность персонала в соответствии с официально провозглашенной Политикой в области качества и утвержденным распределением ответственности.
Увязка способностей и интересов сотрудников с целями компании производится руководителями разных уровней при:
наборе персонала в связи с увеличением объема работ или открытием новых направлений;
планировании задания каждому работнику и рассмотрении результатов выполнения;
аттестации работников.
Руководители всесторонне оценивают персонал: его теоретические знания, навыки, достигнутые результаты, потенциал роста личной квалификации, способность поддерживать чужую и проявлять личную инициативу.
В организации соблюдается принцип непрерывного обучения. В бюджете компании затраты на обучение персонала выделены в отдельную статью.
Формирование плана обучения осуществляется в начале года по заявкам руководителей подразделений с регистрацией в журнале. Обучение во внешних организациях проводится, как правило, индивидуально или малочисленными группами.
Руководство ЗАО «Альфа-Дом» анализирует эффективность обучения молодых специалистов, имеющих личные творческие планы. Они регулярно заслушиваются руководством компании совместно с их наставниками и руководителями подразделений о ходе выполнения взятых обязательств.
В) Поощрение и признание инициативы и участия персонала в совершенствовании работы по качеству
В компании всегда уделялось большое внимание вопросам материального стимулирования работников к повышению качества своего труда. Переменная часть ФОТ распределяется по подразделениям с учетом объемов выполненных подразделениями работ, сроков и качества их выполнения. Индивидуальные поощрительные выплаты определяются руководителями подразделений в зависимости от трудового вклада, повышения качества продукции и производительности труда. За успешное выполнение плановых показателей сотрудники компании ежемесячно поощряются денежными вознаграждениями из поощрительного фонда. Средняя выплата ПФ выросла в 2005 году в 2,4 раза, а в 2006 году – в 3,66 раза относительно 2005 года.
Г) Обеспечение социальной защиты работников
Предприятие содействует осведомленности работников в вопросах безопасности труда (условия, права, обязанности и ответственность персонала) через отдел персонала и инженера по охране труда, которые доводят до них все требования ТК РФ и нормативных документов во время всех видов инструктажей (вводный, первичный, повторный), обучения и проверки знаний по охране труда. На каждую рабочую специальность и вид работ разработаны инструкции по технике безопасности.
В компании организовано общественное питание сотрудников. В обеденное время работает кафетерий и столовая. Запланирован ремонт столовой и ее техническое переоснащение современным оборудованием.
По просьбе работников им предоставляется скользящий график, неполная рабочая неделя, неполный рабочий день и удобное время обеденного перерыва; работникам предприятия, имеющим детей – первоклассников и учащихся начальных классов, установлен как выходной день и оплачивается первый день школьных занятий; оплачиваются дополнительные разовые отпуска в связи со свадьбой, рождением ребенка и смертью близкого родственника, созданы необходимые условия для продолжения образования в ВУЗах, аспирантуре, на специальных курсах, включая при необходимости оплату обучения.
Управление кадровым резервом