Отраслевой и конкурентный анализ

Введение
Глава 1. Анализ макроокружения
Глава 2. Отраслевой и конкурентный анализ
Глава 3. Анализ микроокружения
Заключение
Список использованной литературы

Отраслевой и конкурентный анализ

когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:
когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний. Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж.
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать пять следующие правила:
основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой;
эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;
эти переменные должны носить дискретный характер;
площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;
если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций. Корневые компетенции – знания, умения и связи фирмы, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на одном или нескольких рынках.
Термин «корневые компетенции фирмы»5 введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов.
Корневые компетенции имеют три основные характеристики:
1) они должны предоставлять возможность создают» особую ценность для потребителя;
2) их сложно воспроизвести фирмам-конкурентам;
3) они могут быть применены к действиям фирмы на различных рынках.
Фокусируясь на корневых компетенциях и предоставляя другим фирмам поставлять иные товары и услуги, компания может:
1) наилучшим образом использовать свои ресурсы, концентрируясь на том, что удается делать наилучшим способом;
2) создавать барьеры на пути проникновения конкурентов на рынки;
3) полностью использовать сильные стороны поставщиков, которые невозможно воспроизвести без массированных инвестиций,
4) сократить риски, уменьшить цикл разработки и вывода на рынки новых товаров (услуг).
Корневые компетенции в самом общем виде состоят из трех взаимосвязанных частей: технологические ноу-хау; системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта; внешние контакты и связи.
Технологические ноу-хау, т.е. особые знания в специальной области производства товаров или услуг, могут корениться вовсе не в сфере высоких технологий, а в иных функциях управления.
В последние годы данное обстоятельство получило выражение в появлении особого термина «ноу-вай» (know-why). Если ноу-хау относятся все-таки к знаниям в области технологий, то ноу-вай – способы получения и должного использования данных знаний.
Поэтому ноу-вай коренятся чаще всего именно в области кадровой функции, в особенностях подбора и управления кадрами.
Другим показателем, необходимым для принятия решения о выборе направления деятельности, выступает привлекательность рынка, которая определяется следующими параметрами:
1) относительный размер рынка;
2) относительная доходность;
3) цикличность спроса;
4) дифференциация товара;
5) абсолютные затраты на вход и выход с рынка;
6) рост рынка;
7) наличие зарубежных рынков;
8) престижность отрасли;
9) налоговые изъятия.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Они определяют как условия выхода на рынок, так и условия успешного функционирования на конкретном сегменте рынка. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
способность к инновациям в производственных процессах;
способность к инновациям в продукции; и роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
качество производства; и высокая фондоотдача;
размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
высокая производительность труда;
дешевое проектирование и техническое обеспечение;
гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
возможность доходов в розничной торговле;
собственная торговая сеть компании;
быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
удобный, доступный сервис и техобслуживание;
точное удовлетворение покупательских запросов;
широта диапазона товаров;
коммерческое искусство;
притягательные дизайн и упаковка;
гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
выдающиеся таланты;
ноу-хау в контроле качества; в эксперты в области проектирования; в эксперты в области технологии; в способность к точной ясной рекламе;
способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
первоклассные информационные системы;
способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
компетентность в управлении и наличие управляющих ноу-хау.
7. Другие типы КФУ:
благоприятный имидж и репутация;
осознание себя, как лидера;
удобное расположение;
приятное, вежливое обслуживание;
доступ к финансовому капиталу;
общие низкие издержки.
Глава 3. Анализ микроокружения
Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированное поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;