История формирования науки управления. Основные направления развития менеджмента (товарное, сбытовое и маркетинговое), подходы к рассмотрению процесса управления

Введение
Глава 1. Развитие современного менеджмента
1.1. Эволюция развития менеджмента
1.2. Менеджмент как фактор конкурентоспособности
Выводы
Глава 2. Реализация подхода к управлению с позиции бизнес-системы
2.1. Понятие бизнес-системы и бизнес-процесса
2.2. Моделирование бизнес-процессов предприятия
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

История формирования науки управления. Основные направления развития менеджмента (товарное, сбытовое и маркетинговое), подходы к рассмотрению процесса управления

Рис. 1. Способы обеспечения конкурентоспособности предприятий
1. Преимущественно за счет низкой цены продукции, достигнутой за счет минимизации издержек. В основном это крупные производственные предприятия, совершенствующие главным образом управление ресурсами.
2. Преимущественно за счет более качественного удовлетворения потребностей заказчика, достигаемого быстрым и точным откликом на малейшие изменения покупательских предпочтений. В основном это небольшие сервисные компании, обладающие высокой гибкостью рыночного поведения.
3. Преимущественно за счет эксплуатации «специфических» ресурсов, доставшихся, как правило, в результате приватизации «достояния коммунизма» – источники уникального сырья, особые каналы внешнего финансирования, всевозможные льготы и прочее. Такие организации, чащевсего, вообще не озабочены совершенствованием менеджмента.
Подавляющее большинство остальных предприятий стремятся повысить свою конкурентоспособность совершенствованием управления как организацией, так и ресурсами. Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность.
Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте.
Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. В данной курсовой работе рассматривается совершенствование управления предприятия с позиции бизнес-системы.
Выводы
Менеджмент – междисциплинарная область знаний, которая опирается на постулаты экономики и смежных наук, а также использует практический опыт и ноу-хау. Главной задачей менеджмента является преобразование данной системы знаний в форму, соответствующую внутрипроизводственным отношениям.
Необходимо подчеркнуть, что в настоящее время происходит процесс диверсификации менеджмента, охватывающий различные области знаний и производства. Так, например, нашли широкое применение и дальнейшее развитие на практике следующие виды менеджмента:
1) инновационный менеджмент;
2) финансовый менеджмент;
3) кадровый менеджмент;
4) производственный менеджмент;
5) стратегический менеджмент;
6) аудиторский менеджмент и др.
Каждый из них на фоне инфраструктуры общего менеджмента выполняет свою целевую функцию организации и регулирования в конкретной области специфического производства.
Глава 2. Реализация подхода к управлению с позиции бизнес-системы
2.1. Понятие бизнес-системы и бизнес-процесса
Практический интерес представляет комплексное описание деятельности предприятия, которое дает возможность системно выделить общие закономерности и характеристики его функционирования в различных условиях. Многочисленные исследования, проведенные в разные годы за рубежом, а также ряд работ, опубликованных в СССР и России, позволяют выделить некоторые базовые понятия, которые имеют основополагающее значение для адекватного описания функционирования предприятий различного типа.
Как следует из анализа схемы Приложения 6, предприятия в качестве экономических субъектов имеют явно выраженные черты развивающихся систем, для которых характерна устойчивость структуры на определенном промежутке времени, сменяющаяся после потери устойчивости и разрушения данной структуры созданием другой относительно устойчивой структуры.13
Современные подходы к повышению эффективности управления предприятием связаны с необходимостью обосновать значение и научное содержание ключевых элементов понятия «бизнес-система». Анализ ключевых элементов понятия «бизнес-система» позволяет дать следующее определение.
Бизнес-система – это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных финансово-экономических, хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой направленности.14
Проведенный анализ понятия «бизнес-система» позволяет отнести ее к классу сложных систем, особенностями которых являются:15
1. Уникальность. Существующие аналоги бизнес-систем заметно отличаются друг от друга.
2. Слабая структурированность теоретических и фактических знаний о системе. Так как изучаемые бизнес-системы уникальны, то процесс накопления и систематизации знаний о них затруднен. Следует отметить слабую изученность ряда процессов, значительное влияние человеческого фактора, невозможность или ограниченность «натурного эксперимента».
3. Составной характер системы. Одну из основных черт сложных систем составляет взаимодействие выделенных подсистем (бизнес-процессов). Для обеспечения функционирования всей системы как целого необходимо учитывать результат воздействия одной подсистемы на другую и их взаимодействие с внешней средой.
4. Разнородность подсистем и элементов, составляющих систему. Составляющие систему элементы разнородны в самых различных смыслах: физическом, функциональном, информационном, математическом.
5. Случайность и неопределенность факторов, действующих в системе. Примерами подобных факторов могут служить погодные условия, паводки, случайные отказы оборудования, транспорта, укладочных устройств и т.д. Учет этих факторов приводит к резкому усложнению задач и увеличивает трудоемкость исследований.
6. Многокритериальность оценок процессов, протекающих в системе. Невозможность однозначной оценки диктуется следующими обстоятельствами: наличием множества подсистем, каждая из которых оценивается по своим критериям; множественностью показателей (иногда противоречивых), характеризующих работу всей бизнес-системы (например, прибыльность, норма возврата инвестиций и пр.); наличием неформализуемых критериев, используемых при принятии решений (в случае, когда решения основаны, например, на практическом опыте лиц, принимающих решения).
7. Большая размерность системы. Эта особенность системы обуславливает потребность в специальных способах построения и анализа моделей.
Анализ функционирования бизнес-системы во времени позволяет отнести ее к классу «систем с дискретными событиями». Понятие «системы с дискретными событиями» определяет специфическую схему причинно-следственных взаимодействий.16 Процесс функционирования такой системы во времени отождествляется с последовательностью событий, возникающих в соответствии с закономерностями ее функционирования, как показано на рис. 2.

Рис. 2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система»
При этом, как отмечает Д. Хейс, «…причинная связь всегда предполагает пару событий, разделенных в пространстве – времени, причем эта разделенность является в первую очередь временной, а не пространственной».17 Таким образом, интерпретация причинно-следственной событийной связи и понятие причинности дополняется хронологическим отношением между причиной и следствием. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «…совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».18
Понятие бизнес-процесса является более естественным, чем понятие иерархической организационной структуры. Как полагает Шеер, «в то время как иерархическая структура организации обычно представляет собой временной срез распределения ответственности и взаимоотношений по отчетности, структура ее процессов отражает динамический взгляд на то, как эта организация производит продукцию».19 Исходя из осуществленного анализа, можно дать следующее определение бизнес-процесса, наиболее соответствующее задачам управления предприятием как бизнес-системой.
Бизнес-процесс – это множество внутренних деятельностей, подчиненных единой цели, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой клиенту.20
Исследования бизнес-поцессов применительно к конкретным ситуациям, в которых находятся экономические субъекты, должны базироваться на методах комплексного анализа и моделирования бизнес-системы, позволяющих на основе изучения особенностей ее функционирования и свойств отдельных элементов производственного объекта решать задачи совершенствования процессов управления предприятием.
Реально апробированные концепции изменений на предприятии основаны на взаимосвязи процессов управления и соответствующей структуры бизнес-системы. Среди них наиболее известными подходами к реализации развития бизнес-систем являются:21
1. Маркетинговое управление. Основная идея маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений состоит в приоритете рыночных взаимодействий над внутрифирменными.
2. Концепция наращивания потенциала. В рамках данной концепции каждое вводимое изменение должно быть направлено на усиление определенного фактора потенциала предприятия. В качестве главных факторов потенциала выделяются: система управления; финансы; персонал; стиль руководства; маркетинг; товар (услуга); производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности и общая эффективность.
3. Всеобщее управление качеством (TQM – Total quality management). В основе концепции лежит идея управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя, как самого важного звена производственной линии.
Таким образом, целевое развитие предприятия как бизнес-системы целесообразно рассматривать в качестве определенного технологического процесса воздействия на структуру бизнес-системы через согласованные изменения входящих в нее элементов.
Необходимо отметить, что на практике руководители российских предприятий, как правило, не видят и не описывают проблемы своей организации как разрывы в системе управленческих коммуникаций. Поэтому, существующая проблематика описывается ими или как личностно-психологическая или как производственно-технологическая, а иногда как маркетинговая, финансовая и т.п.
2.2. Моделирование бизнес-процессов предприятия
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте.
Бизнес-инжиниринг (business-engineering) – это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.22
Бизнес – инжиниринговый подход к построению модели компании (как и любая другая инженерная технология) ориентирован на использования типовых трафаретных техник описания предмета управления. Любой технический объект (здание, механизм, деталь) можно описать с достаточной для воспроизведения точностью, используя небольшое число простых правил (трафаретов) технического черчения. Точно также в бизнес-моделировании широко применяются трафаретные техники описания предприятия.
Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис. 3.23
Рис. 3. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования
Начнем по порядку с модели взаимодействия компании с внешней средой, показанной на рис. 4.24
Рис. 4. Модель взаимодействия компании с внешней средой
Сама организация, ее микро- и макроокружение представляет собой иерархию вложенных друг в друга открытых, субъектно-ориентированных систем. Так, например, предприятие одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам.
Взаимодействия компании и рыночного окружения происходит по закону единства и борьбы противоположностей. С одной стороны компания сама по себе является неотъемлемой частью рынка (и в этом заключается единство), а с другой – отстаивает в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели. При этом предприятие мобилизует все свои возможности, чтобы заставить рынок считаться со своими интересами в качестве равноправного участника.
Таким образом, миссия представляет собой результат позиционирования компании среди других участников рынка. Вместе с тем, миссия это компромисс между потребностями рынка, с одной стороны, а с другой – возможностями и желанием компании удовлетворить эти интересы. Тогда система координат для поиска указанного компромисса (и соответственно для разработки миссии) будет иметь вид, изображенный на рис.5.25
Рис. 5. Система координат для разработки миссии
Разработка бизнес-потенциала осуществляется по трафарету, приведенному на рис. 6.26
Рис. 6. Трафарет формирования бизнесов
При этом формируется иерархический список видов коммерческой деятельности, направленных на удовлетворения потребностей отдельных групп покупателей (сегментов рынка) с помощью определенных видов товаров и услуг. Для этого необходимо в соответствие с разработанной ранее миссией компании определиться с той социально значимой потребностью, удовлетворение которой компания пытается предложить рынку. Это даст первичное представление о базовом рынке и базовом продукте. Их дальнейшая детализация выполняется стандартными общепризнанными техниками дифференцирования продуктов и сегментации рынка.
В первом случае производится идентификация предложений компании глазами покупателя, а во втором – формирование однородных по отношению к продуктам компании групп покупателей (сегментов). Там где с помощью матричной проекции удастся установить соответствие между сформированными товарными группами и сегментами рынка и будут находиться бизнесы компании (на пересечении соответствующих строк и столбцов матрицы).
Разработка функционала компании осуществляется по трафарету, приведенным на рис. 7.27
Рис. 7. Матрица-генератор основных бизнес-функций
Формирования классификатора бизнес-функций осуществляют на основании полученного ранее списка бизнесов. Для этого с помощью матричной проекции проверяют наличие задач в отдельных этапах стандартного жизненного цикла продукции для каждого выявленного ранее бизнеса компании. Там где такие задачи будут выявлены, возникнут соответствующие бизнес функции, связанные с их решением. Для формирования основных функций менеджмента также используется матрица – генератор, показанная на рис. 8.28
Рис. 8. Матрица-генератор основных функций менеджмента
Для этого в компании сначала разрабатываются и утверждаются для всех менеджеров два базовых классификатора:
1) компоненты менеджмента – перечень используемых на предприятии инструментов (контуров) управления,
2) этапы управленческого цикла – технологическую цепочку операций, последовательно реализуемую менеджерами при организации работ в любом контуре управления.
Рассмотренные матричные генераторы позволяют формировать функции любой степени детализации. Повысить детальность описания можно двумя способами – более подробным описанием элементов как столбцов, так и строк матрицы.
Формирование зон ответственности за функционал компании выполняется с помощью матрицы-распределителя, представленной на рис. 9.29
Рис. 9. Матрица-распределитель функций по звеньям
По форме этот трафарет напоминает известную игру «крестики и нолики». Крестиками помечены пересечения тех функций (столбцов) и организационных звеньев (строк), которые отвечают за выполнение этих функций. При этом наглядность такой процедуры легко позволяет добиться оптимального закрепления зон ответственности, при котором за каждую функцию в компании кто-нибудь персонально отвечает и при том кто-то один.
Трафарет потокового процессного описания приведен на рис. 10.30
Рис. 10. Потоковая процессная модель
Такое описание дает представление о процессе последовательного преобразования ресурсов в продукты усилиями различных исполнителей на основании соответствующих регламентов. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее воспроизводства будут необходимы новые бизнес-функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно-функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.
Менеджмент предприятия может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность организации.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что бизнес-модель предприятия является не только основой управления. Высокая прозрачность бизнеса, простота и доступность системного описания позволяет разработать исходное техническое задание на настройку системы управления ресурсами (например, ERP-системы). Более того, по мере накопления изменений в бизнес-модели, возможно осуществлять разработку новых требований по совершенствованию (подстройке) системы управления ресурсами. Это позволяет всегда обеспечивать необходимые ресурсы, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужном месте, в заданное время, за приемлемую цену. Последнее самым серьезным образом способно снизить производственные издержки, обеспечив, таким образом, повышение конкурентоспособности.
Выводы
Систему менеджмента можно определить как целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять организацией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Таким образом, специфика менеджмента заключается в том, что он рассматривается как функция руководителей тех или иных структурных подразделений, входящих в систему управления предприятием.
Для того чтобы лучше представить процесс управления, его можно структурировать, т.е. упорядоченно расчленить на приемы, операции (процедуры) и стадии. С усложнением решаемых проблем усложняется и сам процесс управления предприятием, при этом возможна параллельность выполнения технологических операций с одновременным увеличением или снижением значимости тех или иных стадий управленческого цикла. Другой характерной особенностью процесса управления является его цикличность – повторение заново и осуществление новых циклов.
Понимание руководителем организации технологии процесса, его стадий, циклов и характерных особенностей имеет большое значение для успешного и профессионального решения проблем в сфере менеджмента.
Заключение