Исследование и моделирование процесса управления социально-экономическим объектом

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение
1. Анализ нормативно-правовой базы ООО «Новый дом»
1.1. Основные документы, регламентирующие деятельность ООО «Новый дом»
1.2. Анализ существующих проблем управления ООО «Новый дом»
2. Моделирование системы управления ООО «Новый дом»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Моделирование системы управления ООО «Новый дом»
2.3 Формирование компонентов и элементов для управления функционированием и развитием ООО «Новый дом»
2.4. Влияние показателей и описание процесса управления ООО «Новый дом»
3. Описание системы управления ООО «Новый дом»
3.1. Структура управления
3.2. Социально-экономический план развития
3.3. Финансово-экономический анализ результатов деятельности ООО «Новый дом»
3.4. Разработка управленческих решений по развитию ООО «Новый дом»
Заключение
Глоссарий
Список использованной литературы

Исследование и моделирование процесса управления социально-экономическим объектом

– линейная;
– функциональная;
– линейно-функциональная;
– матричная;
– дивизиональная;
– множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.
Поэтому скелет управления – его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:
– положения об отделах и службах;
– должностные инструкции.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
– общую часть;
– основные задачи и обязанности;
– права;
– ответственность работника.
Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участ­никами которого распределены функции и задачи управления. С этой пози­ции организационная структура - это форма разделения и кооперации управ­ленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управ­ления включает в себя все цели, распределённые между различными звень­ями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управле­ния, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функция­ми, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. По­этому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов струк­тур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
Элементами структуры управления являются:
работник управления — человек, выполняющий определённую функцию управления;
орган управления — группа работников, связанных определенными от­ношениями, состоящая из первичных групп;
первичная группа — коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчинённых.
Таблица 7
Преимущества и недостатки линейной структуры управле­ния:
Преимущества
Недостатки
единство и четкость распо­рядительства;
согласованность действий ис­полнителей;
четкая система вза­имных связей между руководителем и подчи­ненным;
быстрота реакции в от­вет на прямые указания;
получение исполни­телями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ре­сурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделения.
высокие требо­вания к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуще­ствляемым подчиненными, что ограничи­вает возможности руководителя по эффективному управлению;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огром­ное количество информации, поток бу­маг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенден­ции к волоките при решении вопро­сов, касающихся нескольких подразделе­ний;
отсутствие звеньев по планиро­ванию и подготовке управленческих кад­ров.
Функциональные связи имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю.
Таблица 8
Основные преимущества и недостатки структуры:
Преимущества
Недостатки
высокая компетентность специа­листов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расшире­ние их возможностей по оперативному управлению производством;
созда­ется основа для использования в работе консультаций опытных специали­стов;
уменьшается потребность в специалистах широкого профиля
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства дей­ствий между функциональными службами;
снижение ответственности ис­полнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управле­ния. При этом полномочия определяются политикой, процедурами, правилами и долж­ностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.
Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять органи­зационные структуры управления, являются:
возможно меньшее число сту­пеней иерархической лестницы,
разумная гибкость,
минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений.
При этом необходимы:
обеспечение адекватности организационной структуры управления внутрен­ней структуре объекта управления;
определение состава, содержания и объё­ма функций, которые должны реализоваться в данной системе;
подготовка положений о каждом структурном подразделении;
установление критериев эффективности работы аппарата управления, его структурных подразделений и отдельных работников.
Организационная структура анализируемого предприятия имеет линейную структуру управления.
Роль функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком, влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.
В данной структуре нет необходимости отдельно выделять подсистему обеспечения управления.
Организационная структура предприятия ООО «Новый дом»

Директор
Начальник
по сбыту
Зам. директора
по финансам
Начальник по
снабжению

Менеджеры
по сбыту,
продавец
Бухгалтерия
Складские
рабочие,
водители
Рис. Структура управления ООО «Новый дом»
Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления.
Преимущества и недостатки линейной структуры управле­ния были рассмотрены выше. Применительно к ООО «Новый дом» преимущества данной структуры являются бесспорными:
единство и четкость распо­рядительства;
согласованность действий ис­полнителей;
четкая система вза­имных связей между руководителем и подчи­ненным;
быстрота реакции в от­вет на прямые указания;
получение исполни­телями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ре­сурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.
Вместе с тем недостатки, описываемые в различной литературе, практически неприменимы к данной структуре управления:
высокие требо­вания к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуще­ствляемым подчиненными, что ограничи­вает возможности руководителя по эффективному управлению – директор фирмы является менеджером по образованию, имеет опыт преподавательской и практической деятельности, а также опыт работы в мебельном салоне;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огром­ное количество информации, поток бу­маг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими; тенден­ции к волоките при решении вопро­сов, касающихся нескольких подразделе­ний – неактуально для рассматриваемого объекта.
Таким образом, линейная структура управления является естественной и единственно возможной для ООО «Новый дом».
Таблица 8
Четыре типа культуры организации
Парам етры,
определяю-
щие тип
культуры
Культура
власти
("паутина")
Культура роли
("храм")
Культура задачи
("сеть")
Культура
личности
("пчелиный
рой")
Тип
организации,
размер
Небольшая,
бюрократическая
организация;
зависит от
центрального
источника
власти
Крупная, с
механической
структурой;
функциональные
участки
координируются звеном управления
сверху
Небольшая, с
органической
структурой
(матричная
структура)
Небольшая,
существующая
ДЛЯ
обслуживания и
помощи
определения личности без
какой-либо
цели
Способ
осуществлен
ия контроля и
принятия
решений
Централизованн
ый контроль
через
контролеров, по
результатам с
учетом правил и приемов; решения
принимаются в
результате
баланса влияний
Контроль и
координация
осуществляются
звеном сверху по
правилам и
процедурам; формализованны
е решения
принимаются
наверху
Контроль по
результатам работы
остается за высшим
руководством,
незначительный
ежедневный контроль не нарушает норм
культуры; решения
принимаются на
групповом уровне
Контроль и
иерархия
невозможны,
за
исключением
обоюдного согласия
Источник
силы
Сила ресурсов
с элементами
персональной
власти в
центре
Сила положения
(к силе личности
относятся с
неодобрением),
сила специалиста
ценится в
надлежащем
месте
Сила специалиста,
распространенная
шире, чем в других
культурах
Влияние
распространяе
тся поровну,
основа власти
при
необходимост
и - сила
специалиста
Степень
адапти-
рованности к
изменениям
Быстро
реагирует на
события, но
зависит от
решений из центра
Плохо
адаптируется к
изменениям, но
успешно
действует в стабильном
окружении
Очень хорошо
адаптируется, так
как быстро меняется
состав групп для
решения задач и каждая группа
содержит в идеале
все необходимые
элементы
Отношение к
людям
Привлекает
людей,
любящих риск,
не заботящихся
о безопасности,
имеющих
1
СКЛОННОСТЬ К
политике,
развивающих
талант и навыки
Дает
защищенность,
возможность
стать
компетентным
специалистом;
поощряется
исполнительност
ь
Стремится к
объединению целей
сотрудников и
организации,
раскрывает таланты
личности, создает
легкие рабочие
отношения, внутри
групп - обоюдное
уважение
Тип
менеджера
Сориентирован
на власть,
любит риск,
уверен в себе,
сориентирован
на результат
"толстокожий"
(чтобы
выдержать
конкуренцию)
Любит
безопасность и
предсказуемость,
хочет достигнуть
цели, выполняя
роль, а не делая
выдающихся
личных вкладов
Должен быть
гибким и
уверенным,
готовым оценивать
по результатам;
чувствует себя на
высоте,
координируя
работу коллег,
более
компетентных в
определенных
областях
Может
оказывать
некоторое
давление на
личность,
контролирую
ресурсы
Применительно к исследуемой организации можно сказать, что ООО «Новый дом» относится к культуре задачи, т.к. это небольшая организация и Контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне.
3.2. Социально-экономический план развития
Таблица 9
Метод морфологического анализа
А1
А2
Получение
образования в вузе
Курсы повышения
квалификации
+
- рост качества
производимой продукции
- повышается престиж фирмы
- получение широкого
круга знаний.
- меньше требуется денежных,
временных затрат.
- возможность обучения в
организации.
-
- опасность ухода специалистов в другие фирмы
- длительный период обучения.
- большие финансовые затраты
- небольшой объем знаний (в сжатые сроки).
- как правило в одной области.
План
мероприятий
1. Назначение ответственного лица (1 день)
2. Выбор вуза (1 неделя).
3. Согласование финансовых вопросов (1 неделя).
4. Заключение договора с вузами
предоставляющими образование по специальности (1 день).
5. Заключение договора с работниками (1 день).
1. Назначение ответственного лица (1 день)
2. Выбор вуза или организации предоставляющей курсы (1 неделя)
3. Заключение договора с вузам или организацией
4. Приказ о назначение курсов повышения
Квалификации конкретному
работнику (1 неделя).
Перепланирование учебного процесса (1 неделя).
2 недели 3 дня.
3 недели 2 дня.
3.3. Финансово-экономический анализ результатов деятельности ООО «Новый дом»
Таблица 10
Основные финансово-экономические показатели за 12 месяцев 2005-2006 гг.
Показатели
2005
тыс. руб.
2006 тыс.руб.
Отклонение
тыс.руб.
Темп роста, %
Товарооборот за вычетом
налогов
1643,8
1982,2
338,4
120,59
Товарооборот в сопоставимых ценах
1643,8
1679,8
36
102,19
Себестоимость продукции
1558,8
1957,7
398,9
125,59
Валовой доход за вычетом
налогов
85
24,5
-60,5