Стратегический подход в антикризисном управлении фирмой.

СОДЕРЖАНИЕ:


Введение
1 Стратегическом планирование
2 Стратегический менеджмент - основа антикризисного управления
3 Стратегический анализ и антикризисные стратегии
Заключение
Список литературы

Стратегический подход в антикризисном управлении фирмой.

предприятия, а не только его составные единиц;
-постоянное применение а планировании и в работе многовариантного подхода.
Стратегический план базируется на разносторонних исследова­ниях и большом фактическом материале. Чтобы сегодня эффек­тивности конкурировать в бизнесе, приходится постоянно соби­рать и анализировать огромный объем информации о рынке, кон­куренции и других факторах.
Информационное обеспечение менеджера играет настолько важ­ную роль, что на этом необходимо остановиться подробнее. Для менеджера информация представляет ценность, если она досто­верна, своевременна, тщательно проанализирована и корректно интерпретирована. Руководители собирают подробную информа­цию о своих потребностях, что помогает приобретать новые рын­ки и т.д. С помощью компьютеров подобная информация может быть без помех обработана в установленном порядке. Тогда ме­неджеру не нужно изучать горы бумаг в поисках необходимых сведений. Компьютеры помогают контролировать движение налич­ности, расходы и т.д.
Заметим, что принятие управленческих решений, контролиро­вание их выполнения, как важнейшие функции управления пол­ностью зависят от объема и качества информации. Избирательная информация помогает во всех случаях, в частности, когда откло­нения от плана становятся значительными, сигнализирует об об­стоятельствах, которые могут повлиять на принятое решение на конкретном уровне управления. Значительное улучшение в области обработки данных стало возможным массовым внедрением компьютеров, что позволило менеджерам перейти о рутинных про­блем и эффективной работе над глобальными вопросами. На ком­пьютере быстро выполняются вычисления по программируемым решениям, а качество остальных решений может быть улучшено, стратегические планы разрабатываются основательно, чтобы ос­таваться целостными в течении длительного периода, но в то же время достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществлять их уточнение. Стратегический план выступает как программа, которая направляет деятельность фирмы в течение дли­тельного времени и которая может несколько трансформировать­ся, когда деловая и социальная обстановка делает это необходимым.
Так, стратегическое планирование выступает как совокупность решений и действий, предпринятых руководством компании, обеспе­чивающих разработку конкретных стратегий, практическая реали­зация которых обеспечивает возможность достижений поставлен­ных целей.
Стратегическое планирование охватывает: анализ состояния биз­неса; разработку обще фирменной стратегии; определение страте­гических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; установление основных целей; управление стратегически важными факторами деятельности; определение стра­тегий действий на рынке отдельных продуктов; анализ жизненно­го цикла продукции на рынке; управление портфелем; анализ ры­ночных сегментов; выявление стратегических перспектив деятельности; разработку общей концепции развития и перспектив фирмы, а также изучение структуры затрат. В рамках стратегического планирования фирма рассматривается как единое целое; оно ориентировано на долгосрочную перспективу; стратегические планы определяют все основы направления жизнедеятельности.
3 Стратегический анализ и антикризисные стратегии
Стратегическое управление - процесс принятия и осуществления стратегических решений. Это процесс стра­тегического выбора. Это сопоставление организацией (предприятием) собственных ресурсов и возможностей, угроз/рисков внешнего окружения, в котором она действует. Следовательно, стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, - и линией поведения, вы­бранной для достижения этих целей.
Результат деятельности коммерческого предприятия зависит от адаптации к изменениям. Организациям необ­ходимо выбирать перспективу с учетом их внутренних осо­бенностей, а также внешних особенностей внешнего окру­жения.
Всю совокупность антикризисных мероприятий мож­но условно подразделить на активные меры (активная по­зиция фирмы) и пассивные меры (пассивная позиция фир­мы). Активные меры носят наступательный характер про­рыва. Пассивные меры - оборонительного плана. С уче­том фактора времени (краткосрочная перспектива или дол­госрочная), можно представить всю совокупность ан­тикризисных мер в виде матрицы базовых антикризисных стратегий[2,с.136].
Матрица базовых антикризисных стратегий
Базовыми стратегиями в этой матрице определены следующие позиции:
1. Санация (срочные меры, носящие преимущественно тактический характер и направленные на выживание, оздоровление бизнеса).
2. Реорганизация (долгосрочные меры, имеющие стратегический характер, требующие соответствующих ресурсов и обеспечивающие необходимое реформирование, корен­ное реструктурирование бизнеса).
3. Ликвидация (закрытие фирмы как юридического лица
или процедура банкротства).
4. Замораживание (сворачивание деятельности, консервация мощностей без ликвидации юридического лица) [2,с.155].
В схеме бизнес-стратегии бизнеса, мож­но заметить, что санация (как базовая стратегия) затраги­вает преимущественно микросреду фирмы. В то же время стратегия реорганизации может включать смену рынка и конкурентов через изменения в концепции бизнеса. Это и естественно, поскольку реорганизация бизнеса может про­ходить и в форме реинжиниринга бизнес-процесса, кото­рый в последнее время находит применение в западной практике бизнеса для достижения коренных улучшений в основных актуаль­ных показателях их деятельности — стоимость, качество, услуги и темпы» [12,с.180]
Выбор стратегии бизнеса, переживающего спад
Лидерство - лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать гарантированный быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их выкупа, выделения частей для их то­вара, разорения.
Ниша - найдите сегмент, в котором спрос будет стабильным, медленно уменьшаться или даже расти.
Сбор урожая - управляемое сокращение капи­таловложений с целью максимизации потока наличности. Это может стать очевидным, если не происходит замены (обновления) активов или ремонта недвижимости.
Быстрое избавление - быстрый уход, пока еще есть возможность избавиться от активов. У организаций, имеющих слабую позицию и/или кризисное состояние имеется несколько стратегических альтернатив.
Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может основываться на сниже­нии себестоимости.
Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразу­мевающая различные, порой достаточно радикальные ме­роприятия по увеличению продаж, повышению прибыльно­сти и укреплению конкурентной позиции, например, по­средством резкого снижения цен, интенсификации реклам­ных усилий.
Третья - стратегия немедленного выхода из бизне­са посредством продажи или ликвидации.
Четвертая - стратегия снятия урожая, подразуме­вающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допус­тимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и после­продажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д. Основная задача этих мероприятий - максимизировать в кратко­срочном периоде получение финансовых ресурсов.
Пятая - комбинированные усилия предпринимают­ся в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комби­нированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий В некоторых случаях перед организаций возникает вопрос выживания в кризисных условиях. В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобаль­ной экономии. Эта стратегия может реализовываться посредством:
-принятия серьезных внутренних мер по экономии с
целью сокращения затрат и повышения эффективности;
-увеличения валового дохода; выделение слабых эле­ментов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия уро­жая;
-комбинированных усилий.
Сокращение затрат необходимо для повышения рен­табельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат - таких, как сокращения штата, пре­кращение инвестиций и т.д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов.
Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продви­жению, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.
Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность прода­жи части активов портфеля, например, оборудования, зда­ний, патентов, запасов и т.д.
Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализа­ции стратегии глобальной экономии является ее запоздалое применение[2,с.308].
Положение каждого вида бизнеса определяется сте­пенью развития его рынка и его эффективностью относи­тельно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Стратегии накрывают в этой модели область из несколь­ких ячеек матрицы.
Стратегия увеличения доли на рынке
Основная цель стратегии увеличения доли на рынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли со­ответствующего вида бизнеса на рынке. Эта стратегия тре­бует больших капиталовложений, чем в среднем по отрас­ли. Чтобы не отставать, нужно будет увеличивать объем продаж по крайней мере в соответствии с темпами роста рынка. Если конкурентоспособность данного вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой кон­курентоспособности, то увеличение должно быть порядка 100% и более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными слияниями или раз­витием уникальных конкурентных преимуществ. На каж­дой стадии развития рынка могут существовать различные возможности для конкурентных преимуществ. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить бла­годаря дизайну продукта, продвижению продукта на ры­нок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно до­биться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или по­вышения эффективности дистрибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкурентные преимущества достигаются главным образом из-за ошибок, допущенных лиде­ром, или в результате крупного технического достижения[1,с.178].
Стратегия роста
Цель этих стратегий состоит в поддержании конку­рентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолют­ный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он - средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необхо­димо укрепить конкурентные позиции данного вида бизне­са до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий явля­ется то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения[1,с.189].
Стратегия прибыли
На стадии зрелости жизненного цикла, когда конку­ренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рента­бельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате ква­лифицированной сегментации рынка и эффективного ис­пользования имеющихся активов. Чтобы повысить эффек­тивность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предель­но использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увели­чению положительного потока денежной наличности, кото­рая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной от­расли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких наме­рений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса[1,с.192].
Концентрация рынка и стратегия сокращения активов
Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов для быстрого увеличения массы прибыли и развития своих возможностей. Это дос­тигается путем перераспределения материальных ресурсов и персонала в соответствии с новыми сегментами рынка.
На стадии зрелости и насыщения, если доля бизнеса на рынке составляет до 15% (относительно лидера), не­обходимо пересмотреть свой рынок, ограничив его сегмен­тами, где больше всего проявляются конкурентные пре­имущества. Если доля бизнеса на рынке меньше 5%, то он может быть сконцентрирован в небольшой нише. Мож­но приобрести несколько подобных фирм, чтобы в итоге доля на рынке составила 15%. Если подобное осущест­вить не удается, то целесообразно подумать о том, чтобы продать свой бизнес другой корпорации или просто ликви­дировать его. На поздних стадиях зрелости и насыщения приобретение 15 % или продажа обычно не осуществимы. В некоторых случаях разумнее создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться на ней[1,с.195].
Прежде чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшего­ся сегмента и конкурентов.
Стратегия раскрутки или сдвига
Цель этих стратегий - как можно быстрее остано­вить процесс снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофи­нансированию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хорошим потенциалом рентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига, необходимо проанализировать причину спада: является ли он результатом ошибок предыдущей стратегии или плохого осуществления стратегии. После принятия решения о сдви­ге у вида бизнеса есть 4 альтернативы: увеличение дохо­дов, снижение затрат, сокращение активов или любая ком­бинация из этих трех[1,с.199].
Стратегия ликвидации и отделения
Целью является получение как можно больше де­нежной наличности в процессе ухода из бизнеса. Стратегии ликвидации и отделения должны приме­няться тогда, когда бизнес все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать. Стратегия может предполагать продажу неиспользуемого оборудования, сокращения числа клиентов с длительным сроком погашения задолженности и сокращение производства продуктов с прибылью ниже средней и высокими требованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотворно скажется на конкурентах, лучше оставить этот рынок и сосредоточить ресурсы на разработке иных возможностей[1,с.202].
План финансового оздоровления включает следую­щие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности
и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.
7. План производства.
8. Финансовый план.
Предлагается ввести дополнительный раздел «Стра­тегический анализ бизнеса», в котором приводится инфор­мация, необходимая для понимания текущей стратегической позиции и разработки бизнес-стратегии на долгосрочную перспективу.
Предлагается также четвертый раздел расширить до «антикризисной программы мероприятий» и дополнить ар­сеналом предложенных выше средств санации и реоргани­зации бизнеса.
Предлагается дополнить бизнес-план разделом «опи­сание рисков», в котором анализируются риски, возни­кающие в ходе выполнения антикризисной программы.
Предлагаемая структура антикризисного бизнес -плана[12,с.317]:
1) Резюме.
2) Общая характеристика предприятия.
3) Анализ финансового состояния предприятия.
4) Стратегический анализ бизнеса.
5) Антикризисная программа мероприятий.
6) Рынок и конкуренция.
7) План маркетинга
8) План производства.
9) Финансовый план.
10) Описание рисков.
После обследования предприятия, проведения тести­рования, выделяют кризисные факторы бизнеса. Стратеги­ческий анализ бизнеса (анализ сильных, слабых сторон, возможностей и угроз) выполняется на основе описаний стратегического, функционального и кризисного типов биз­неса. Зная кризисные факторы внутренней и внешней сре­ды бизнеса, по таблице антикризисных мер выбирают со­ответствующие им мероприятия. Приоритет отдаются тем мероприятиям, которые нивелируют с минимальными рис­ками отрицательные факторы. Прежде всего рассматрива­ются факторы внутренней среды, поскольку именно внут­ренние факторы находятся в сфере оперативного управле­ния и контроля менеджеров. В случае, если имеются в на­личии несколько кризисных факторов (смешанные типы), то в таблице антикризисных мер следует рассматривать меры отдельно по каждому фактору, отдавая предпочтение внутренним факторам.
Бизнес-план и краткое его содержание[12,с.326].
В первом разделе бизнес-плана приводятся данные общего характера: название предприятия; дата регистрации; почтовый и юридический адреса; коды по различным клас­сификаторам; организационно-правовая форма; форма соб­ственности; банковские реквизиты; результаты финансово-хозяйственной деятельности и текущие финансовые обяза­тельства.
В разделе кратких сведений по плану включаются следующие позиции: срок реализации бизнес-плана; общая сумма средств, необходимая предприятию; финансовый ре­зультат (по возможности) реализации плана.
Раздел стратегического анализа и планирования содержит информацию, необходимую для понимания теку­щей стратегической позиции и разработки бизнес-стратегии на долгосрочную перспективу.
В разделе анализа финансового состояния дается подробная характеристика финансовых показателей за по­следние годы (коэффициенты рентабельности, ликвидно­сти, финансовой устойчивости и деловой активности и т.д.).
Важнейший раздел антикризисных мероприятий содержит комплекс мероприятий, их обоснование, анализ их эффективности, сроки реализации, ответственные лица и т. д.
Раздел Рынок и конкуренция включает характери­стику рынков и сегментов сбыта (сведения об отрасли, описание рынка, сведения о конкурентах, система ценооб­разования, законодательные ограничения).
План маркетинга содержит описание продукции предприятия, стратегии проникновения на соответствующий рынок, стратегии роста предприятия, каналов распределе­ния продукции, коммуникаций.
Производственная программа предприятия (если это производство) составляется на основании имеющихся производственных мощностей в разрезе выпускаемой но­менклатуры изделий/услуг пользующихся спросом на рын­ке в объеме, соответствующему емкости сегмента рынка. Данный раздел бизнес-плана является итоговым и состав­ляется по результатам прогноза производства и сбыта про­дукции.
Финансовый план является ключевым и разрабаты­вается сначала с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчи­тать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Далее составляется прогноз движения денежных средств. Необходим прогноз баланса активов и пассивов по кото­рому возможен расчет финансовых аналитических показа­телей. Рекомендуется создание системы бюджетов пред­приятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффек­тивной финансовой стратегии.