Конфликты и методы их разрешения

Введение
Глава 1. Типология конфликтов
Глава 2. Динамика конфликта
Глава 3. Результаты и критерии завершения конфликтов
Глава 4. Методы разрешения конфликтов
Заключение
Список используемой литературы

Конфликты и методы их разрешения

4) собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности.
Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 20 %, на стадии «вторичный период роста» – менее 7 %, на стадии «вторичный пик» – менее 2 %.
5) исход (разрешение) конфликта [9, с. 458 – 460].
Таким образом, при рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.
Глава 3. Результаты и критерии завершения конфликтов
Стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. «Однако многие авторы используют и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например «затухание» (В.В. Бойко, А.Г. Ковалев, 1983), «преодоление» (Я.Ф. Феденко, В.П. Галицкий, 1981), «пресечение» (А.А. Каменев, 1984), «пригашение» (Л. Рапопорт, 1978), «саморазрешение» (А.Я. Анцупов, 1992), «угашение» (А.Б.Добрович), «урегулирование» (А. Хилл, 1978), «устранение» (Р. Аккоф, Ф. Эмери, 1982), «улаживание» (Л.Я. Гозман, 1998) и др.» [2, с. 413]. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения. Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.
Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Её участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.
При завершении конфликта не всегда разрешается лежащее в его основе противоречие.
Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются (А. И. Шипилов, 1993). В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%) [2, с. 414].
Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую.
Затухание конфликта обычно происходит в результате:
потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
истощения ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т. п.);
устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).
Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.
Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.
Исходами конфликта могут быть:
устранение одной или обеих сторон;
приостановка конфликта с возможностью его возобновления;
победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);
деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);
согласие о правилах совместного использования объекта;
равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;
отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;
альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.
Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта.
По мнению американского конфликтолога М. Дойча (1976), основным критерием разрешения конфликта является удовлетворенность сторон его результатами. Отечественный педагог В.М. Афонъкова (1975) выделила следующие критерии разрешенности конфликта:
прекращение противодействия;
устранение травмирующих факторов;
достижение цели одной из конфликтующих сторон;
изменение позиции индивида;
формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем [2, с. 416].
Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нём правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.
Глава 4. Методы разрешения конфликтов
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Для более успешного разрешения конфликта рекомендуется составить карту конфликта, разработанную X. Корнелиусом и Ш. Фейером. С её помощью можно наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтных ситуаций. В первую очередь следует постараться определить:
1) проблему конфликта в общих чертах (например, при конфликте из-за объёма выполняемых работ следует составить диаграмму распределения нагрузки);
2) истинную причину конфликта (хотя часто сделать это очень трудно);
3) действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
4) подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта, так как именно они лежат в основе практически любого конфликта;
5) существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;
6) отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в позитивном его разрешении.
По мнению специалистов, такая карта позволит:
1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как сам процесс составления карты требует переключения сознания человека с эмоций на разум, мышление;
2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
4) выбрать наиболее оптимальные пути разрешения конфликта.
Г.Н. Смирнов выделяет две группы методов для устранения конфликтов – структурные и межличностные,
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
1) разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и получает различную информацию, о системе полномочий и ответственности и т.п.);
2) координационные и интеграционные методы (один из них – цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта. Конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений);
3) направление усилий всех участников на достижение общих целей;
4) создание системы вознаграждений (благодарность, премию, повышение по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей) [4, с. 171 – 173].
Межличностные методы разрешения конфликтов:
1) уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Менеджер реализует этот метод тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.
Случаи целесообразного применения метода:
менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов. Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведения сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чём». Таким образом, менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от её разрешения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер, прежде всего, стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам её и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он даёт расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...»
Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчинённым возможность проявить собственную активность. Нередко он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
2) приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения метода:
менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов. Возможно, в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения гармоничные, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара») [7, с. 481 – 483].
3) компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Овладение этим методом при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного применения метода:
менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;
менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов. Менеджер этого стиля применяет такие приёмы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путём выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов [7, с. 484].
4) конкуренция (соперничество). Менеджер проявляет высокую активность и идёт к разрешению конфликтов своим путём. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и всё решает волевым усилием.