Корпоративная культура и управление корпорацией

Введение
Глава I.Корпоративная структура
1.1.Понятие корпорации, типизация
1.2.Организационная структура корпорации
1.3.Взаимодействие корпорации с внешней средой
Глава II.Корпоративная культура
2.1.Внутренняя среда организации
2.2.Показатели корпоративной культуры
2.3.Корпорация как политическая арена
Глава III.Сущность и критерии корпоративного управления
3.1.Сущность корпоративного управления
3.2.Цели, задачи и принципы управления корпорацией
Заключение
Список литературы

Корпоративная культура и управление корпорацией

Между тем это - лишь первый уровень изменения условий функционирования корпорации. Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Так, стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, производимых фирмой, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить продажи фирмы, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения. И получается следующая картина.
Схема 3
Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Можно относиться к данному парадоксу по-разному, например, видеть в росте амбиций потребителей или собственников лишь «необходимое зло» и стараться, чтобы противоречия между амбициями и доступными ресурсами не нарушили единство организации. Другой подход состоит в том, чтобы «обгонять» ожидания, генерировать внутренние источники инноваций.
Глава II. Корпоративная культура
2.1. Внутренняя среда организации
Цели, структура, задачи, технология и люди в вот те переменные, составляющие внутреннюю среду организации.
Но ни одна технология не может быть полезной и никакая задача не может быть решена без участия людей. Руководство достигает целей организации через людей. Можно сделать вывод, что люди являются центральным фактором в любой системе управления и они формируют внутреннюю структуру организации, её внутренний микроклимат.. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.
Ситуационный подход управлению выделяет три основных аспекта моделей поведения:
1). поведение отдельных людей;
2). поведение людей в группах;
3). поведение руководителя как лидера, его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Понимание и успешное управление человеческой переменной - чрезвычайно трудный процесс. Поведение человека в обществе и на работе - следствие сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и факторов внешней среды. Особенно важными индивидуальными характеристиками служат способности человека, его потребности, ожидания, восприятие и социальные установки.
Интересен подход к формированию внутренней среды организации европейских управленцев Д. Бодди и Р. Пэйтона, которые сформировали интегральную модель организации, включив такие переменные, как цели, бизнес-процессы, технология, люди, власть, структура, культура организации.8
Технология. Оборудование, используемое индивидами для превращения ресурсов в полезный продукт (здания, станки, офисы, компьютеры, телекоммуникации и информационные системы).
Люди. Имеются в виду прежде всего индивиды, которые являются членами организации и вносят в достижение ее целей вклад в форме навыков, знаний и участия в процессе труда. Кроме того, не следует забывать об индивидах, формально не являющихся членами организации, но оказывающих влияние на ее деятельность.
Власть. Отношения власти образуют ядро менеджмента, формирование которого протекает по мере обособления управления как особого вида деятельности и его институционализации в организации. Некоторые ученые рассматривают прежде всего роль отношений менеджмента и работников в достижении баланса власти в классовом обществе, предмет исследования других - проблемы расширения властных полномочий индивидов в иерархии организации.
Структура. Способ разделения и координации труда в организации в широком смысле. Визуально представляется в форме организационных диаграмм. Формальную структуру обычно дополняют неформальные механизмы, оказывающие не менее существенное влияние на работу организации.
Культура. По сравнению с другими элементами организации культура - базирующееся в основном на нематериальных категориях понятие. Сегодня многие менеджеры относятся к организационной культуре как к одному из важнейших инструментов выполнения поставленных задач. Члены организации вырабатывают особые методы труда, которые, в свою очередь, могут оказывать воздействие на способы выполнения рабочих заданий и общение коллег, включая новичков Взаимосвязанные внутренние переменные, которые составляют только часть совокупности факторов, влияющих на организацию, называют «социотехнические подсистемы». Они получили это название, так как имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение в одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может привести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.
2.2. Показатели корпоративной культуры
Многим знакомо ощущение «дискомфорта первого дня» работы в новой организации или в новой должности. Знаний и квалификации в этот адаптационный период явно недостаточно, так как каждая организации, уникальна и обладает только ей присущими особенностями (в литературе по менеджменту этот феномен обозначают термином «культура организации» или «корпоративная культура»).
Организационная или корпоративная культура - «это выдержавшая испытание временем совокупность ценностей, символов, убеждений, образцов, традиций и норм поведения, разделяемых коллективом организации, оказывающих заметное влияние на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на предприятии».9
В компании не может не быть корпоративной культуры. Вместе с тем в одних фирмах она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждения, а в других - неоднородной — у отдельных групп могут быть свои, отличающиеся от общепринятых, нормы и ценности. Культура может быть «сильной» - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или же «слабой» - тогда каждый новый работник имеет шанс ее дополнить или частично изменить. Кроме этого, нам важно знать, инертна или адаптивна корпоративная культура в организации. В первом случае мы рискуем значительно отстать от конкурентов и требований клиентов и жить вчерашним днем, во втором - имеем больше шансов для развития. Все эти особенности нужно понять, прежде чем пытаться изменить корпоративную культуру.
Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур (поэтому при приеме на работу стоит уделять внимание не только знаниям, навыкам, опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям). Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а обсуждения конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.
Рассчитано пять основных показателей корпоративной культуры по методике Хофштеде.10
Первый показатель - избежание неопределенности - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами. Это включает отношение человека к риску, склонность к конкуренции в коллективе, поведение в отношении установленных правил и т.п.
Второй показатель - соревновательность. Данный показатель тесно связан с первым, так как обычно склонность к соревновательности подразумевает и более терпимое отношение к высокой степени неопределенности. Показатель строится на основе данных о стратегии построения взаимоотношений в коллективе, отношении к собственной карьере, базовой поведенческой установке человека на доверие к людям или настороженное отношение с ними.
Третий показатель - «стратегическая» ориентация. Как правило, кратко- или долгосрочная ориентация человека в компании зависит от его общих жизненных установок, склонности к авантюризму или, напротив, к стабильности. Соответственно для расчета показателя используются данные о склонности менеджера к личной уравновешенности и стабильности в личной жизни, бережливости, уважении традиций, склонности к упорному покорению поставленных целей или к «подвигу», который можно совершить лишь однажды.
Четвертый показатель - дистанция власти. Малая или большая дистанция власти есть степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Данный показатель работает и в другую сторону - показывает, насколько люди, облеченные властью, склонны психологически дистанцировать себя от подчиненных.
И, наконец, пятый показатель - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидуумами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм же, наоборот, предполагает общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплоченных группах, эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность, соответственно. При расчете данного показателя нужно учитывать мнение работников в отношении разнообразия и условий работы, распределении времени между семьей и работой, а также степень страха относительно смены существующего места работы.
Необходимо помнить, что корпоративной культурой управляет каждый сотрудник. В первую очередь - неформальные лидеры, начиная с генерального директора: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Таким образом, все мы, иногда даже не догадываясь, своими высказываниями и личным примером влияем на корпоративную культуру.
2.3. Корпорация как политическая арена

В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации — вещь увлекательная, но обычно малоперспективная', особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Мы можем различать три переменные в идентификации той или иной группы:
1). место в управленческой иерархии;
2). специфика выполняемой функции;
3). степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.
Разберем каждую из переменных в отдельности.
Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.
Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Мы можем выделить здесь, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами - полный набор управленческих функций. В течение длительного времени в разных странах сложилась определенная иерархия функций. Так, в Германии ведущую роль играли «производственники», в Великобритании - финансисты, а в Италии - дизайнеры и маркетологи. В результате в одной и той же отрасли, например в химическом машиностроении, потребителям приходилось выбирать между «добротным, но дорогим» немецким оборудованием, «передовым, но хрупким» итальянским и английским, освоенным в период расцвета «Владычицы морей» и сохранившимся в производстве благодаря превосходному первоначальному техническому решению и амортизации всех первоначальных издержек.
Наконец, степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.
В каждом отдельном случае, пользуясь предложенной типологией (место в иерархии, специфика функции, ликвидность умений), мы без труда выделим специфическую группу, стоящую позади тех или иных стратегических ориентации корпорации. Это означает, что высшему руководству корпорации пришлось принять (добровольно либо под давлением) аргументы определенной группы.
Глава III. Сущность и критерии корпоративного управления
3.1. Сущность корпоративного управления
Основной критерий корпоративного управления - достижение наивысшей эффективности функционирования корпорации. Реализация этого и составляет сущность корпоративного управления. Чуб Б. А. предлагает следующий цикл управления корпорацией.11
Процесс планирования корпоративной стратегии можно условно разбить на этапы.
Схема 4.
Но для эффективной реализации цикла управления управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании. Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.
3.2. Цели, задачи и принципы управления корпорацией
Определим задачи корпоративной стратегии:12
1. Постановка стратегических целей.
2. Формирование ресурсов для развития:
финансовых;
материальных;
человеческих;
технологических;
информационных.
3. Построение и поддержание системы внешних отношении корпорации.
4. Определение наиболее выгодных сфер деятельности.
5. Определение «глубины « операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.
6. Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).
7. Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.
Выделим цели корпоративной стратегии: