Кадровое обеспечение антикризисного управления

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретические основы антикризисного управления персоналом
1.1Основные термины и определения
1.2Антикризисное управление персоналом
Глава 2 Анализ системы управления персоналом на кризисном предприятии ООО «Делта»
2.1 Краткая характеристика ООО «Делта»
2.2. Кадровый аудит ООО «Делта»
2.2.1. Подбор и адаптация персонала
2.2.2. Оценка и обучение персонала
2.2.3. Стимулирование труда
2.2.4. Продвижение
2.2.5. Корпоративная культура и PR
Глава 3 Совершенствование кадрового обеспечения антикризисного управления ООО «Делта»
Заключение
Список литературы

Кадровое обеспечение антикризисного управления

В настоящее время стратегическое управление3 является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях предприятий отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Ситуация проста: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии.
Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях – кадровая политика.
Сутью кадровой политики предприятия является работа с персоналом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадровв соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.
В кадровой политике реализуются поэтапно:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о состоянии персонала без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль симптомов кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана реорганизации предприятия.
Целостность системы управления персоналом является важнейшим условием ее эффективного функционирования. Если системы отбора и развития руководителей ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания, а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, личную преданность руководителю, сотрудники организации получают противоречивые «сигналы» о том, какое поведение положительно оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.
Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет:
четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам;
детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;
координации в работе подразделений кадровой службы;
постоянного взаимодействия специалистов кадровой службы с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.
Выводы:
Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами – важные условия профилактики кризисных ситуаций, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.
Глава 2 Анализ системы управления персоналом на кризисном предприятии ООО «Делта»
2.1 Краткая характеристика ООО «Делта»
Общество с ограниченной ответственностью «Делта» является туроператором.
ООО «Делта» – это:
гарантированные номера в отелях;
собственные блоки мест на чартерных рейсах;
представительства на курортах;
быстрое подтверждение бронирования;
удобный прайс – лист;
высокие комиссионные турагентствам;
скидки туристам;
регулярные рассылки спецпредложений и stop sale;
самый полный сайт в Интернете.
К концу 2005 г. предприятие практически оказалось на грани банкротства.В 2006 г. был назначен новый генеральный директор. Собрание акционеров предложило ему разработать план вывода предприятия из кризиса.
Новый генеральный директор создал команду для управления предприятием в кризисной ситуации. Также были приглашены два консультанта, один из которых являлся специалистом в области управления персоналом. В рамках деятельности рабочей группы ему было предложено провести кадровый аудит предприятия и подготовить предложения по совершенствованию управления персоналом.
2.2. Кадровый аудит ООО «Делта»
Кадровый аудит – диагностика соответствия персонала предприятия его целям и ценностям.
2.2.1. Подбор и адаптация персонала
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Делта». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях ООО «Делта» не ведется.
Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Делта» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.
2.2.2. Оценка и обучение персонала
Развитие персонала (РП) – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала предприятия. Цель развития персонала – обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Концепция профессионального обучения персонала в ООО «Делта» не сформирована.
Система оценки деятельности персонала в ООО «Делта» не сформирована. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна.
2.2.3. Стимулирование труда
Все основные элементы организации оплаты труда в ООО «Делта» направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы.
В то же время компенсационная политика ООО не проработана.
Основной упор в стимулировании труда работников ООО делает на развитую социальную инфраструктуру.
В условиях отставания реальных доходов работников предприятия, ООО «Делта» осуществляет предоставление льготных путевок в детские сады, лагеря отдыха, пансионаты и санатории.
2.2.4. Продвижение
Поскольку ООО пребывает в кризисном состоянии достаточно долгий период времени, кадровый резерв практически отсутствует. Руководство считает, что персонал ООО к активным действиям для выхода из кризиса не готов, может быть ведомым, но не ведущим.
2.2.5. Корпоративная культура и PR
Когда говорят об антикризисном РR организации, как правило, речь идет о формировании позитивного имиджа или спасении репутации компании во внешнем мире.
Что же предпринимается для того, чтобы сохранить от развала коллектив самого ООО «Делта»? К сожалению, тут набор мер довольно скуден и однообразен. В настоящий момент руководство сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций: выпускает корпоративный информационный листок, иногда устраивает корпоративные мероприятия (чаще на уровне подразделений и частично их дотирует) – проще говоря, совместные посиделки или общие развлечения. Но в условиях кризиса наиболее актуальной, с точки зрения консультанта, становится проблема нейтрализации негативных психологических состояний сотрудников. Попавшая в кризис организация – это как маленькая страна, которая может впасть в опасную смуту. Сотрудники чувствуют себя совершенно беззащитными, гонимыми судьбой, их преследует призрак нищеты. В результате такого морального опустошения люди перестают трудиться с полной отдачей. Наблюдается формирование ориентации на уход из фирмы – сотрудники начинают подыскивать другое место работы. Происходит резкое падение результативности из-за внутренней психологической разбалансированности. Этого нельзя допускать. В соответствии с работой механизмов психологической защиты негативные эмоции могут переводиться с одной координаты на другую. Если не управлять сознанием работников компании, то экономические проблемы грозят перейти в область политических координат. При отсутствии механизмов выхода отрицательного напряжения оно может быть канализировано в деструктивные действия, нарушающие психологическое состояние сотрудника, стабильность работы организации.
Выводы:
По итогам проведенного кадрового аудита консультантом был сделан вывод, что кризисное состояние ООО «Делта» в значительной степени обусловлено низкой организацией работы с персоналом. Целостная система управления персоналом ООО отсутствует.
Оценка существующей в ООО «Делта» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области планирования, адаптации, оценки персонала.
Есть существенные недоработки в области подбора и обучения персонала, организации антикризисного PR организации.
Основной вывод, сделанный консультантом в области управления персоналом – без серьезных изменений в области кадровой политики ООО выход из кризисной ситуации практически невозможен.
Глава 3 Совершенствование кадрового обеспечения антикризисного управления ООО «Делта»
Как уже отмечалось ранее, ООО «Делта» довольно длительное время находится в кризисном состоянии. Поэтому предупредительные меры в данной ситуации предпринимать бессмысленно.
Из анализа системы управления видно то, что у ООО отсутствует система управления персоналом и это влечет за собой множество проблем в деятельности. В первую очередь проблемы с кадрами и с их переподготовкой.
По мнению консультанта, в приоритетном порядке необходимо на ООО «Делта» переориентировать деятельность менеджера по персоналу, вменив ему в обязанность кроме доминирующих ранее работ в области кадрового делопроизводства заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, переподготовкой и повышением квалификации сотрудников.
В ООО «Делта» менеджер по персоналу должна будет решить ряд задач:
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения; организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей предприятия, обучение руководителей передовым методам и формам работы с кадрами;
изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями.
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления системы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организацииэ
ООО «Делта» может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет: