Организационная структура управления фирмой (www.ks-online.ru, оптовая торговля) "Комплект Сервис."

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
1.1. Факторы проектирования организации
1.2. Элементы проектирования организации
1.3. Основные виды организационных структур управления фирмой
РАЗДЕЛ 2.
ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий
2.2. Анализ организационной структуры предприятия
на примере компании «Комплект-Сервис»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Организационная структура управления фирмой (www.ks-online.ru, оптовая торговля) "Комплект Сервис."

На рис. 1.4. представлена схема глобальной региональной структуры управления фирмой.
Рис. 1.4. Схема глобальной региональной структуры управления фирмой
В таблице 1.1. перечислены основные достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры, которые являются общими для всех ее разновидностей.
Таблица 1.1
Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления
Достоинства
Недостатки
Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии
Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления
Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды
Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции
Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона)
Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач
Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня
Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях и неоптимального размера подразделений
Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.
Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
РАЗДЕЛ 2.
ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
2.1. Сравнительный анализ изменений
организационных структур российских и немецких предприятий
Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с зарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование, отражающее также зарубежный опыт5.
Отраслевая структура фирм, принимавших участие в исследовании, представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Отраслевая структура исследуемых фирм
В процессе изучения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группы инструментов:
1) формальные (децентрализация, программирование, планирование и др.),
2) неформальные (личные контакты, формирование организационной культуры);
3) гибридные (временные коллективы, стратегические проекты, инноваци­онные центры).
В процессе опроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.
Как известно, в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитию адаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое приспособление и гибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням развития конкретной организационной формы в исследовании соответствовали следующие коэффициенты мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:
иерархическая структура – 1,
региональная или продуктовая структура – 2,
матричная структура – 3,
сетевая структура – 4,
виртуальная и проектная организация – 5 (приложение А).
Среди опрошенных российских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуре управления. В то же время ими практически не применяются такие современные организационные формы, как сетевая, виртуальная, международные коллективы и проектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большее значение, что во многом объясняется их активной пропагандой.
Особое внимание в анкете было уделено использованию инструментов организационной культуры, среди которых выделялись: постановка единых целей, разработка единой стратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация кадров, система мотивации, повышение квалификации. Немецкие фирмы как в Германии, так и в России занимали лидирующее место по всем позициям. Российские фирмы применяют данные инструменты в меньшей степени, хотя отмечается их использование, прежде всего, создаваемыми холдинговыми и вертикально-интегрированными структурами.
Таким образом, проведенный опрос и сравнение опыта российских и немецких фирм позволили получить следующие выводы для российской стороны:
большинство опрошенных российских представителей осознает необходимость коренных преобразований, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах;
представители российской стороны отдают предпочтение иерархическим структурам перед малоизвестными, но перспективными сетевыми формами организации, высоко ценя при этом значение личных отношений при ведении бизнеса;
руководство российских фирм не уделяет необходимого внимания созданию атмосферы и условий для полного задействования потенциала своих сотрудников.
2.2. Анализ организационной структуры предприятия
на примере компании «Комплект-Сервис»
Компания Комплект-Сервис (КC) уже более 10 лет является одним из признанных лидеров российского рынка комплектующих для производства оконных, дверных конструкций и стеклопакетов.
В 1995 году компания вышла на новый для России рынок комплектующих для светопрозрачных конструкций, первой организовав оптовый склад профиля ПВХ. В ассортименте товаров фирмы можно выделить следующие товарные группы:
1. Фурнитура.
2. Профиль ПВХ.
3. Ламинация ПВХ-профиля.
4. Комплектующие для стеклопакетов.
5. Материалы и комплектующие для монтажа и отделки.
6. Системы остекленения балконов и лоджий.
7. Оборудование и инструмент.
8. Строительный крепеж.
Организационная структура компании изменялась по мере ее развития. Так, первоначально, фирма «Комплект-Сервис» занималась лишь поставками металлопластиковых профилей немецкой компании КВЕ. Естественно, для ведения этой деятельности было достаточно линейно-функциональной структуры управления (рис. 2.2.).
Однако постепенно товарный ассортимент компании расширялся. Компания начала успешно сотрудничать с известными немецкими производителями металлопластиковых окон, дверей и фурнитуры: ROTO, AUBI, HAUTAU, HOPPE, GEZE, SIMONSWERK, КВЕ, RENOLIT, KLEIBERIT и др.
Рис. 2.2. Организационная структура компании «Комплект-Сервис»
на начальном этапе развития
Расширение деятельности компании привело к появлению новых ассортиментных групп: оборудование и инструмент, строительный крепеж, системы остекленения балконов и лоджий. Эти изменения нашли свое отражение в изменении структуры компании: появилась необходимость разделить деятельность по закупке и сбыту отдельных групп товаров. В связи с этим организационная структура компании приняла вид дивизионально-продуктовой (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Организационная структура компании «Комплект-Сервис»
на этапе расширения ассортимента
Постепенно компания расширялась и территориально, создавая свои филиалы в областных центрах. На сегодняшний день «Комплект-Сервис» имеет 18 филиалов в крупных городах Российской Федерации и центральный логистический комплекс в Подмосковье (приложение Б).
Территориальное расширение компании привело к изменению структуры управления (рис. 2.4.)
Рис. 2.4. Организационная структура компании «Комплект-Сервис»
в настоящее время
При дальнейшем развитии компании, территориальном расширении ее границ и увеличении ассортимента возможно построение организационной структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц.
В этом случае каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.
Организационная структура на основе бизнес-единиц представлена на примере компании «РУСАЛ» (приложение В). В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 100 тысяч человек.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работает 6 дивизионов: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Сырьевой, Инжинирингово-строительный, Энергетический.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильно подобранная модель организационной структуры должна соответствовать стратегии организации, быть адекватной среде ее функционирования, а также отличаться внутренней сбалансированностью параметров организационного дизайна.
При всем многообразии организационных структур они сводятся к четырем базом моделям – функциональной, дивизиональной, матричной и проектной. Функциональная структура применяется компаниями с ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительно низкой конкуренцией и неизменной технологией.
Дивизиональная структура естественна для фирм с широкой номенклатурой продукции, компаний, обслуживающих клиентов с кардинально разными предпочтениями, а также компаний, действующих в нескольких странах или регионах.
Область применения матричной структуры – мультинациональные корпорации, инновационные организации и компании, оперирующие в условиях быстрой смены товарной номенклатуры.
Проектные структуры применяются для реализации очень крупных проектов инновационного характера.
Исследуя особенности отечественного бизнеса, можно сделать вывод, что российские предприниматели отдают предпочтение традиционным иерархическим структурам управления перед малоизвестными, но перспективными формами организации. Кроме того, российские предприниматели, осознавая необходимость коренных преобразований в управлении фирмой, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах управления.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учебное пособие – Калуга: Манускрипт, 2001. – 192 с.
2. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для вузов Издание 2 / М.:– Юнити-Дана, 2007 г. – 271 с.
3. Быкова А.А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528с.
5. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компа­ниями. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №5
6. Долан Э.Дж., Линдсей Д. Рынок: микроэкономическая модель. – СПб.: 1992
7. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. – СПб.: СОЮЗ, 1197
8. И.А. Тогунов. Модель интегрированной системы организации// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – №3
9. И.Б. Гурков. Воздействие интегрированных структур управления на инновационное развитие российских предприятий: попытка эмпирического анализа. //Российский журнал менеджмента. – 2005. – №4
10. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – М.: 2005, 352 с.
11. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997
12. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – М.: 1999
13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. /Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2005. – 464 с.
14. Мишин С.П. Оптимальные иерархии управления в экономических системах. – М.: ПМСОФТ, 2004. – 190 с.
15. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием. // Корпоративный менеджмент. - №192. - 2003 г.
16. Тихомирова А.В., Разу М.Л., Поршнев А.Г. Менеджмент. Теория и практика в России. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.
17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М: ТК Велби, 2003. – 256 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Сравнительный анализ использования инструментов внутрифирменной координации в российских и немецких фирмах
Вопрос анкеты
Максимальный критерий (фактор=100 баллов)