Система бюджетирования и возможности ее использования в процессе финансового планирования предприятия

Система бюджетирования и возможности ее использования в процессе финансового планирования предприятия

Содержание:

Введение
Глава 1. Сущность бюджета предприятия и его принципы
Глава 2. Специфика бюджетов на предприятии
Глава 3. Оценка системы бюджетирования экономической деятельности предприятия
Глава 4. Бюджетирование экономической деятельности предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Система бюджетирования и возможности ее использования в процессе финансового планирования предприятия

2. Разработка первого варианта бюджетов в виде нескольких альтернативных планов на основе запланированных мероприятий.
3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, проверка на совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив, обеспечивающих принятие оптимальных планов.
4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.
5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями, разработка гибких бюджетов в зависимости от уровня активности экономического субъекта.
Учитывая важность процесса бюджетирования, целесообразно его организацию строить по так называемым «центрам ответственности», представляющим собой подразделения предприятия, менеджеры которых несут ответственность за управление определенными ресурсами предприятия.
Анализируя функции различных центров ответственности, можно определить, какое структурное подразделение российского предприятия берет на себя ответственность по формированию доходов и расходов экономического субъекта. В целом, может быть рассмотрена следующая параллель:
• центр ответственности по расходам – каждое структурное подразделение предприятия, его формируются затраты (основные и вспомогательные цеха, обслуживающие подразделения, объекты социальной сферы и т. п., а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями, движение ценных бумаг и использование кредитных ресурсов);
центр ответственности по доходам – подразделения предприятия, отвечающие за реализацию продукции собственного производства и товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду;
центр ответственности по прибыли – большинство подразделений предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному направлению деятельности;
центр ответственности по инвестициям – подразделение предприятия, формирующее инвестиционный портфель экономического субъекта.
Таким образом, формирование общего бюджета предполагает участие в планировании всех подразделений предприятия в целях выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, т. к. в рамках управления бюджет – основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска управленцев предприятия лучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и документирует цели, которые экономический субъект желает достичь. Указанные цели, если они ясны, привлекательны и достижимы, служат мотивирующим фактором, а достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
Глава 3. Оценка системы бюджетирования экономической деятельности предприятия
Современные предприятия для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать все более эффективные инструменты управления финансами, чем традиционная система оперативного планирования и управления, имеющая следующие недостатки:
плановые данные значительно отличались от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинался от производства, а не от сбыта продукции;
при планировании преобладал затратный механизм ценообразования, т. е. цена формировалась исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;
при планировании основное внимание уделялось производству продукции, а не ее реализации;
при существовавшей системе планирования не было возможности проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различных уровнях его деловой активности.
Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия как инструмент управления финансами, устраняя все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, также имеет свои положительные и отрицательные моменты.
Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением краткосрочного комплексного финансового планирования на российских предприятиях, отмечают улучшение важнейших показателей работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетирования, поскольку при этом увеличивается годовой денежный поток и загрузка оборудования, а также снижается дебиторская задолженность и потребность в кредитных ресурсах.7
Обобщая практический опыт разработки бюджетов, можно выделить четыре основных преимущества системы бюджетирования:8
1. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и более точное плановое значение размера прибыли.
2. В рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.
3. Минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы.
4. Бюджетное планирование позволяет осуществить экономию денежных средств хозяйствующего субъекта.
Также можно отметить следующие достоинства системы бюджетирования:
позволяет координировать работу предприятия в целом;
анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Однако у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Первая проблема – контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии. Если составление и исполнение смет не налажено как следует, то может случиться прямо противоположное: этот метод не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля никто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета, может подтолкнуть менеджеров к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить, из-за желания избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. При этом одной из реальных проблем бюджетного контроля может стать слишком сильный упор на строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи.
Вторая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.
В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем познавательного и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок.
Указанные недостатки являются преодолимыми при согласованной и мотивированной работе большого количества специалистов и не зависят от используемой системы бюджетирования. Одним из недостатков является завышение потребности в ресурсах при составлении бюджетов для более простого достижения целей, указанных в них, сопровождаемое снижением стимулирующего эффекта процесса бюджетирования.
Основным недостатком является сложность и относительная дороговизна формирования бюджетов (особенно бюджетирования «с нуля»), что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования, такими как отражение конечной цели хозяйственной деятельности предприятия, оперативная оценка доходов и расходов экономического субъекта, а также экономия ограниченных ресурсов при наиболее выгодном их использовании. Следует отметить, что при отлаженном механизме бюджетирования недостатки третьей группы устраняются практически полностью.
Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.9
1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.
Глава 4. Бюджетирование экономической деятельности предприятия
Финансовое положение предприятия фиксируется в формате трех основных отчетов (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках,отчет о движении денежных средств), определяющих систему координат для экономической оценки результатов деятельности предприятия, то наиболее эффективный финансовый менеджмент возможен только на основе бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия, позволяющего увязывать воедино все указанные формы отчетности.
В зависимости от того, каким образом осуществляется формирование бюджета движения денежных средств (прямым или косвенным методом), финансовое планирование целесообразно организовать по одной из следующих схем:10
Схема 1
бюджет доходов и расходов
бюджет движения денежный средств
бюджет по бухгалтерскому балансу;
Схема 2
бюджет доходов и расходов
бюджет по бухгалтерскому балансу
бюджет движения денежных средств.
Независимо от принятой схемы расчетов, бюджетирование начинается с планирования доходов и расходов предприятия. При этом существенное значение имеет способ группировки расходов (затрат): по функциональному или по ресурсному принципу, т. е. по процессам или по факторам производства.
Первому варианту соответствует традиционное построение отчета о прибылях и убытках: доходы и расходы по обычным видам деятельности, операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы. Классификация доходов и расходов предприятия для целей бухгалтерского учета подробным образом рассмотрена в положениях по бухгалтерскому учету «Доходы организации» (ПБУ 9/99) и «Расходы организаций» (ПБУ 10/99).
В свою очередь, доходы и расходы по обычным видам деятельности подразделяются на выручку (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг; себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг; коммерческие и управленческие расходы.11