Разработка концепции сбалансированной системы показателей при управлении деятельностью предприятия.

ВВЕДЕНИЕ
1. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Краткая информация о предприятии
1.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
1.3. Анализ миссии, видения, дерева целей предприятия
2. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Разработка предложений по изменению миссии, видения предприятия
2.2. Формализация дерева целей
2.3.Определение показателей в разрезе 4-х перспектив
2.4. Определение ключевых показателей, их численных значений и задач, решаемых для достижения целей по направлениям деятельности
2.5. Разработка программы по достижению целей и задач
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Разработка концепции сбалансированной системы показателей при управлении деятельностью предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и практической частей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Согласно теории стратегического управления необходимо не только продумывать развитие компании (т.е. заниматься стратегическим планированием), но и обеспечивать выполнение плана действий, направленного на достижение разработанной стратегии. Однако практика показывает, что наблюдается устойчивая тенденция к тому, что всего лишь небольшое количество компаний способно планомерно реализовать созданный план стратегического развития и обеспечить контроль за достижением стратегических целей (по статистике около 70% хорошо разработанных стратегий не реализовано компаниями именно в силу того, что менеджеры и сотрудники этих компаний не достигли единого взаимопонимания по поводу выявленных целей, способов оценки степени их достижения и конкретных инструментов реализации стратегии).
1. а) Изменение орг.структуры организации. Введение в орг.структуру отдела маркетинга и перспективных разработок, Управления космических систем для оптимизации работы и управления организацией.
б) Подбор, расстановка и продвижение кадров для достижения желаемых целей (выявление новых резервов развития) в будущем. Повышение квалификации действующего персонала через обучение. Формирование планов повышения квалификации.
в) Оценка персонала. Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности управления.
г) Система вознаграждения. Реализация принципа дифференцированного вознаграждения. Дифференциация вознаграждений всего персонала. Система поощрений за качество оказанных услуг. Система поощрения за обеспечение роста прибыли.
2. Маркетинговые исследования.
а) Исследования внешнего рынка (анализ покупателей, заказчиков; анализ спроса). Выявление новых потребностей покупателей. Анализ внутреннего (российского рынка), возможности освоения. Анализ спроса на продукцию, услуги. Анализ имеющейся клиентской базы ОАО «Авиазапчасть» и предложения о потенциальных клиентах.
б) Анализ производителей и поставщиков. Анализ цен на предлагаемую продукцию. Предложения о потенциальных поставщиках.
в) Анализ отрасли в целом, ее перспективности, выявление новых резервов развития. Выработка рекомендаций по поводу освоения новых сфер деятельности в рамках Устава организации. Рассмотрение возможностей получения дополнительных лицензий. Рекомендации.
3. Поддержание положительного имиджа компании.
а) Реклама компании. Публикации в специализированных журналах. Обновление информационного сайта компании. Подготовка и участие в авиасалонах (Макс-2007, Le Bouget, Farnborough, Aero India, AirChina).
б) Проведение благотворительных мероприятий: помощь детскому дому в Ермолино и другое.
в) Проведение корпоративных мероприятий. 40-ка летие ОАО «Авиазапчасть».
С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.
Анализируя отрасль, в которой функционирует «Авиазапчасть», на данный момент сложно сказать как она будет развиваться. На мой взгляд, многое будет зависеть от государства: от политики приводимой в жизнь, от отношения к внешнеэкономической деятельности, к экспорту\импорту. Наша организация точно будет востребована, если Гражданская Авиация в России будет развиваться, а ее продукты составят достойную конкуренцию на мировом рынке. На данный момент, в соответствии с Федеральной целевой программой «Развитие гражданской авиационной техники на период 2002-2010гг», можно сказать, что есть все предпосылки для развития и обеспечения конкурентноспособности данной отрасли, но, как показывает практика, в действительности все происходит не так гладко.
У «Авиазапчасти» есть и появляются новые возможности в расширении спектра и характера представляемых услуг (из новых - представление космической продукции и услуг в области дистанционного зондирования Земли для решения задач поиска полезных ископаемых, оценки последствий стихийных бедствий; подготовка экипажа и технического персонала как в России, так и на базе Заказчиков). У «Авиазапчасти» возможен барьер перехода из одной отрасли в другую. Это можно назвать «стратегия центрированной диверсификации», которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Ключевая идея, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом, заключается в рассмотрении деятельности компании как единого целого с четырех различных точек зрения - перспектив (perspectives): финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития, в рамках которых формулируются цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей. В общем виде эта логика такова: чем лучше в компании обстоят дела с квалификацией персонала и технологиями (перспектива развития), тем проще ей поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.
Таким образом, результатом формализации стратегии по методологии ССП становится стратегическая карта компании, содержащая 20-30 целей ее развития. Эти цели должны охватывать все существующие перспективы (стандартные или дополненные), а также отражать закономерности бизнеса компании и приоритеты в развитии (причинно-следственные связи). Например, заданный уровень продаж можно достичь за счет роста количества новых клиентов, повышения лояльности существующих клиентов (т.е. увеличения повторных покупок), увеличения размера средней покупки (выражается в средней стоимости одного контракта), гарантии полноты выполнения заказов (в случае, если компании постоянно не хватает ресурсов для обеспечения имеющегося спроса).
По результатам курсовой работы получены следующие выводы:
с учетом проблем и специфики отечественного бизнеса, а также с использованием проведенного анализа опыта построения комплексных систем показателей оценки деятельности предприятия сбалансированная система показателей дополнена двумя аспектами оценки - «продукт и инновации» и «обучение и человеческий капитал»;
впервые при формировании сбалансированной системы показателей применено восходящее и нисходящее проектирование, а также бенчмаркинг;