Стратегический менеджмент в туризме

Тема: Стратегический менеджмент в туризме

Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Виды и классификация стратегий
1. 2. Стратегическое планирование
1.3.Выбор стратегии
2. Практическая часть
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Стратегический анализ отрасли и предприятия
2.3. Разработка комплекса мер по развитию предприятия
Выводы по практической части
Список литературы

Стратегический менеджмент в туризме

Группы
Кол-во номеров
Кол-во гостиниц
«Хоспиталити Франшиз Системе»
354 997
3413
«Холидей Инн Уордвайд»
328 979
1692
«Бест Вестрн Интернэшнл»
273 804
3351
«Аккор Групп»
238 990
2098
«Чойс Отеле Интернэшнл Инк.»
230 430
2502
«Мариотт Корпорейшн»
166 919
750
«ИТТ Шератон Корпорейшн»
132 361
426
«Хилтон Отел Корпорейшн»
94 653
242
«Форте»
76 330
871
«Хаятт Отелс-Хаят» «Интернешнл»
77 579
164
«Карлсон- Редиссон-Колони»
76 069
336
«Промус Кос»
75 558
459
«Клаб Медитеран СА»
63 067
261
«Хилтон Интернэшнл»
52 979
160
«Сол Групп»
40 163
156
«Интер-Континетал Отеле»
39 000
104
«Уэстин Отеле энд Резортс»
38 029
75
«Нью Уорд-Рамада Интернэшнл»
36 520
133
«Канадиен Пацифик Отеле»
27 970
86
«Сосьете дю Лувр»
27 427
398
По прогнозам экспертов агентства BusinessVision, рынок мини гостиниц Петербурга будет активно развиваться в ближайшие годы. В силу своей инвестиционной привлекательности. По средним подсчетам сроки окупаемости здесь составляют 3-5 лет при относительно небольших вложениях в бизнес. Для сравнения - аналогичный показатель для крупных гостиниц может составлять до 12 лет. Наблюдается дефицит гостиниц класса «три звезды». В связи с этим развивается строительство мини гостиниц Санкт-Петербурга именно такого типа.
Для разработки стратегий развития гостиничного предприятия используют апробированные практикой маркетинговые модели. В рамках таких моделей можно оценить свои возможности предоставления услуг, состояние рынка, конкурентов, потребительский спрос и т.д. На основе полученных выводов и предложений вырабатываются маркетинговые стратегии.
Прежде всего, гостиница должна убедиться, нет ли возможностей для улучшения существующих сфер бизнеса.
Руководство рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых услуг (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых услуг (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него видов услуг (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые услуги новым рынкам (диверсификация).
Выделяют следующие маркетинговые модели:
Известный специалист в области маркетинга И. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста (рис. 2).
Матрица образует четыре поля, характеризующие положение предприятия:
на существующем рынке с существующим продуктом;
существующем рынке, но с новым продуктом;
новом рынке, но с существующим продуктом;
новом рынке с новым продуктом.
Рис. 2. Матрица И. Ансоффа «Продукт — рынок»
Эта матрица позволяет выработать следующие стратегические аль­тернативы11:
1. Стратегия глубокого проникновения на рынок осуществляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно разработанным существующим продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также пытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен, и тогда должен заработать фактор ценовой эластичности спроса. Уговаривать потребителей покупать побольше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, как посетители закусочных «Русское бистро», посещающие их раз в месяц. Переманивать к себе покупателей, обычно отоваривающихся у других. Например, если «Ростикс» начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы «Макдонаддс». Попытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего продукта или услуги, стать таковыми. Например, убедить тех, кто никогда не ходил в рестораны быстрого обслуживания, в их преимуществах перед обычными ресторанами.
2. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и услуг. Такая стратегия пригодна для предприятия, у которого недостаточно ресурсов для новых продуктов и услуг. С другой стороны, стратегия развития и выхода на новые рынки пригодна для небольшой гостиницы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами. Очень часто предприятия вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой конкуренции на существующих медленно растущих и все менее прибыльных рынках. Наибольший успех такое географическое расширение приносит в тех случаях, когда один и тот же продукт может быть востребован на различных потенциальных рынках.
3. Стратегия развития продукта проводится, когда работа на существующем рынке требует улучшения или создания нового туристского продукта или услуг. Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:
растягивание продуктовой линии — поэтапное добавление новых услуг к известному покупателям ассортименту для освоения новых сегментов существующего рынка;
резкое увеличение количества услуг за счет их частичной модификации;
улучшение услуг — совершенствование их характеристик, развитие зон обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологий.
4. Стратегия диверсификации, или выход с новым продуктом на новый рынок, сопряжена с высокой степенью риска; невозможность в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить гостиницу на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.
Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. Вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, представлены в табл. 1 (по данным исследований немецких специалистов).
Таблица 1. Оценка альтернативных стратегий
Одна из ведущих американских консалтинговых групп по менеджм12енту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость доли предприятия на рынке от темпов роста этого рынка (рис. 3). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице аналогичное исходное положение, объединяются в однородные группы. В немалой степени популярность этой матрицы обусловлена образной выразительностью названий ее составляющих
•Дикие кошки» (•Вопросительные знаки»)
«Собаки» («Хромые утки»)
Высокая
Относительная доля рынка
Рис. 3. Матрица Бостонской консалтинговой группы
В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.
В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, и спрос на них растет высоки­ми темпами. В будущем они обещают стать «дойными коровами» — основными генераторами прибыли.
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», расположенные в верхнем правом секторе, незначительно воздействуют на рынок (низкая доля рынка) в развивающейся отрасли (высокий рост объема продаж). Вместе с тем поддержка со стороны покупателей незначительна, ведущее положение на рынке занимают конкуренты, отличительные преимущества продукции предприятия не ясны. В условиях острой конкуренции предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение своей продукции, активнее искать новые каналы сбыта и как можно улучшить характеристики производимых товаров и услуг.
В правом нижнем углу находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (низкая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (низкий рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке этой продукции, ей не удалось привлечь к себе достаточного потребительского спроса и пришлось отстать от своих конкурентов. От этих товаров необходимо избавляться. Их присутствие на рынке убыточно и может нанести предприятию невосполнимый ущерб.
Точное определение места положения своей продукции в этой матрице позволяет предприятию выработать маркетинговую стратегию на рынке. Здесь возможны следующие стратегии:
Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.
Удержание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами»/если они продолжают приносить большие прибыли.
Пожинание плодов. Цель — увеличить сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который может оказать влияние на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда предприятие заинтересовано в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросов» и «изгоняемых собак».
Горизонтальная интеграция. Цель — усилить конкурентную позицию предприятия на рынке за счет поглощения конкурентов.
Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и по­тратить полученные от этого деньги на что-то другое.
Стратегий нашей фирмы будет развитие нового продукта на существующем рынке.
Рассмотрим SWOT анализ состояния фирмы:
Возможности
1. Увеличение количества клиентов
Угрозы
1.Возрастании конкурентного давления.
2. Потеря доли рынка
Сильные стороны
удобное месторасположение
возможность адаптации к изменяющимся условиям работы и растущим требованиям клиента
качество обслуживание
широкий спектр дополнительных услуг
Поле СИВ:
Возможна разработка новых пакетов услуг, которые приведут к увеличению числа клиентов
Поле СИУ:
Возможность адаптации к изменяющимся условиям работы и растущим требованиям клиента поможет противостоять возрастанию конкурентного давления
Слабые стороны
1. недооценка конкурентов
2. слабая обратная связь о рынке
Поле СЛВ: Увеличение зоны охвата мешает слабая обратная связь о рынке, необходимо проводить исследования рынка
СЛУ: Возможность потери доли рынка
2.3. Разработка комплекса мер по развитию предприятия
Основная стратегия нашей фирмы увеличение доли рынка.
Данная стратегия осуществляется путем разработки и продвижения новых пакетов – услуг.
Календарный план мероприятий:
1. январь - февраль 2007 – исследование рынка.
2. март - май 2007 – разработка и предоставление нового пакета
3. июнь – октябрь – продвижение нового пакета.
Позиционирование гостиничных услуг — это оценка потребителями их основных характеристик, при этом потребитель оценивает место, позиции, которые занимают гостиничные предприятия по отношению к конкурентам. Определение места гостиничных продуктов зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод. Успешное позиционирование осуществляется с помощью рационально организованной коммуникационной политики, с использованием рекламы, пропаганды и паблик рилейшнз13.
Чтобы лучше представить предлагаемую нами услуги и преимущества от ее использования обратимся к маркетингу14. Тогда можно выделить три уровня услуги (см. рис. 3). В нашем случае услуга – это организация гостиничного обслуживания.
Рис. 3.Три уровня продукта (услуги)15.
1 уровень. Продукт по замыслу
В основе любого гостиничного продукта лежит удовлетворение потребностей. Следовательно, сердцевина продукта, представлена идеей или замыслом продукта. На этом этапе формируется образ продукта, который способен удовлетворить реальные туристские потребности. При этом туристские потребности разнообразны и зависят от конкретных нужд, традиций, мотивации потребителей, а также формируются под воздействием моды, рекламы, пропаганды, советов и других факторов. На этом этапе, реальный продукт еще не существует, есть только образ продукта, который клиент старается проанализировать, учитывая суммарный показатель польз и выгод, которые декларируют ему гостиничные предприятия. На этом этапе формируется содержательная сторона туристского продукта, его идея. Оговаривается полный набор услуг, в сознании потребителя идет сравнительный анализ предполагаемых выгод и польз, а также суммарной выгоды, который формирует первоначальное решение о покупке пакета услуг и в значительной степени опирается на эмоциональные характеристики, интуицию, психоэмоциональное восприятие предлагаемого продукта, привлекательность его словесного или виртуального образа.
2 уровень. Продукт в реальном исполнении.
На этом этапе он уже существует реально, и потребитель может конкретно оценить его цену и свойства, а также преимущества и недостатки. Реально существующий продукт наделен конкретными свойствами, поэтому вполне определим его уровень качества, степень комфортности, престижность, безопасность и др.16
На этом этапе подробно рассматривается программа пакета услуг и предлагается его калькуляция по основным элементам, определяется цена полного пакета, проводится сравнительный анализ с другими подобными продуктами по наиболее важным для потребителей признакам: цене, надежности обслуживания, безопасности, уровне сервиса, новизне продукта и др.
Предлагаемый сравнительный анализ позволяет потребителю принять решение о покупке на основе рациональных рассуждений и апелляции к прошлому опыту.
3 уровень. Гостиничный продукт с подкреплением17.
На этом этапе предполагается оказание всесторонней помощи клиенту, создание атмосферы доверия, предоставление полной и разносторонней информации о продукте или услуге, предоставление гарантий и возможности выбора. Подкрепление услуги в значительной степени подкрепляет тактику неценовой конкуренции, так как клиенты получают широкий спектр услуг, не неся дополнительных расходов. Особую роль в подкреплении услуги имеет информационная база и комплекс информационных услуг представляемых гостиничным предприятием. Особую роль в этом процессе играют печатные средства рекламы, а также использование современных информационных технологий, в частности бронирование через Интернет в режиме реального времени, виртуальные туры и экскурсии, электронная калькулятор услуг и др18.
Учитывая специфику местоположения отеля можно предложить пакет «Неделя в Санкт-Петербурге» пакет рассчитан на двух человек и предполагает размещение в двух местном номере с завтраком и бронь на экскусионные маршруты по Питеру.
Формирование услуги.
Первый этап – продукт по замыслу.
Отдых, удивительная архитектура Санкт-Петербурга, культурный Петербург.
Пользы и выгоды для потребителей:
Можно будет насладиться архитектурным и культурным Петербургом, удобством обслуживания.
Предлагаемый пакет является сочетанием замечательного отдыха и высоким комфортом мини-отеля.
Программа рассчитана для молодежи, семейных пар, а также для всех кто не был или очень любит Санкт-Петербург.
Суммарная выгода для потребителя
Отдых в самом красивом городе Санкт-Петербурга
Второй этап – Продукт в реальном исполнении.
Программа отдыха:
1. Размещение в комфортных номерах.
2. Вкусные завтраки.
3. Посещение театров.
4. Экскурсии по городу
Стоимость программы: 21000 руб.