Менеджерский анализ фирмы

Введение
I. Характеристика объекта анализа
II. Менеджерский анализ внешней среды организации
2.1. Анализ социально-экономического положения Москвы
2.2. Анализ ресторанного рынка Москвы
2.3. Конкурентный анализ
2.4. Сегментация ресторанного рынка Москвы
III. Менеджерский анализ внутренней среды
3.1. Миссия и цели
3.2. Построение «дерева целей»
3.3. Анализ ресурсов организации
3.4. Анализ технологий производства и реализации продукции и услуг
3.5. Разработка организационной структуры
3.6. Устав организационной культуры
IV. Обоснование эффективности системы управления
Список использованной литературы

Менеджерский анализ фирмы

Расшифровка цели
Цель 1 уровня
Генеральная цель
Максимизировать прибыль от реализации продукции
Осуществление ресторанной деятельности, основанной на постоянном привлечении новых гостей и поддержания отношений со старыми клиентами
Цели 2 уровня
Решение проблемы
сбыта
Создание серьёзной сбытовой политики, ориентированной на выделенные целевые сегменты
Концентрация на качестве обслуживания; ориентация на покупателя
Финансовые
Достижение минимально допустимого для самоокупаемости уровня дневной выручки
Повышение общей прибыльности и повышение стоимости ресторана
Цели организационного развития
Долгосрочное маркетинговое и организационное развитие ресторана
Завоевание статуса популярного заведения, имеющего отлично взаимодействующий персонал и грамотного управляющего
Целидля подразделений
Целевые показатели подразделений (производство, обслуживание, маркетинг, управление, кадры)
Создание команды управленцев профессионалов, недопустимость низкого качества обслуживания клиентов, прогулов работников, недобросовестного отношения к должностным обязанностям, воровства продуктов и имущества
Цели 3 уровня (по элементам комплекса маркетинга)
Услуга
Улучшить качество оказываемых услуг
Усиление контроля за работой персонала
Цена услуги
Построение эффективной ценовой политики
Проникновение на рынок путём повышения потребительской оценки
Посредники
Приобретение стабильных посредников
Работа с туристическими фирмами по привлечению в ресторан иностранных гостей
Методы стимулирования продаж
Применение методов стимулирования сбыта персонала и посетителей
Побуждение гостей к повторному посещению заведения
3.3. Анализ ресурсов организации
Проведем анализ ассортимента за 2006 год по данным статистики.
Ассортимент кафе включает в себя следующие группы:
горячие закуски – 15 позиций; самое популярное блюдо – блин итальянский; самое дорогое блюдо – фуа-гра (503 руб.);
гарниры – 8 позиций; самое популярное блюдо – картофель фри; самое дорогое блюдо – рис Басмати (96 руб.);
горячее – 25 позиций; самое популярное блюдо – телятина Шато; самое дорогое блюдо – каре ягненка в миндале (632 руб.);
гриль-гарнир – 6 позиций; самое популярное блюдо – овощи гри ассорти; самое дорогое блюдо – овощи гри ассорти (119 руб.);
гриль-стейки – 4 позиции; самое популярное блюдо – корейка свиная; самое дорогое блюдо – корейка ягненка на мангале (439 руб.);
десерты – 32 позиции; самое популярное блюдо – мороженое (50 гр.); самое дорогое блюдо – клубника в коньяке (212 руб.);
меню от шефа – 10 позиций; самое популярное блюдо – стейк из телятины; самое дорогое блюдо – стейк из телятины (395 руб.);
пасты – 23 позиции; самое популярное блюдо – спагетти Карбонара; самое дорогое блюдо – Ригатоне Аль Пискадоре (477 руб.);
постное – 19 позиций; самое популярное блюдо – жареный картофель; самое дорогое блюдо – запеченное яблоко (167 руб.);
супы – 12 позиций; самое популярное блюдо – суп-пюре грибной; самое дорогое блюдо – рыбный суп по-ливорнезски (228 руб.);
холодные закуски – 32 позиции; самое популярное блюдо – «Цезарь» с курицей; самое дорогое блюдо – Итальянский ноктюрн (509 руб.);
шашлыки – 8 позиций; самое популярное блюдо – шашлык (шея свиная); самое дорогое блюдо – шашлык лосось (225 руб.).
Как видно, наиболее популярные позиции по группам во многом повторяют наиболее популярные блюда во многих кафе и ресторанах Москвы и Санкт-Петербурга (салат «Цезарь», мороженое, картофель фри и др.).
Кроме того, по ценовой политике ассортимент кафе полностью соответствует выбранному сегменту – кафе для людей среднего класса (средний чек 20-30 у.е.).
Проведенный АВС-анализ ассортимента дал следующие результаты:
в группу А, приносящую 80% реализации попадают 32% позиций;
на группу В, приносящую 10% реализации приходится 17% позиции;
на группу С, приносящую 10% реализации приходятся 51% позиций.
Как видно, в кафе «На лестнице» нарушается принцип Парето 80/20. Соотношение соблюдается лишь для группы С.
Самыми популярными блюдами в кафе являются: салат «Цезарь» (4108 порций за год); мороженое 50 гр. (2533 порций за год) и «Греческий салат» (1838 порций за год), шоколадный тортино (1808 порций за год), суп-пюре грибной (1469 порций за год), салат Жэрве (1460 порций за год), шашлык шея свиная (1417 порций за год), блинчики с творожным кремом (1358 порций за год); чизкейк (1298 порций за год), шашлык куриный (1223 порций за год), тирамису (1080 порций за год), блин итальянский (1065 порций за год). Продажи по остальным позициям значительно меньше.
Как и в случае наиболее популярных позиций по группам, наиболее популярные блюда по ассортименту в целом также совпадают во многом с наиболее популярными позициями по рынку в целом.
Ценовой анализ меню позволяет сделать вывод о том, что цены в кафе несколько ниже, чем принятые для кафе такого уровня, что несомненно является значимым преимуществом кафе.
Выручка кафе по дням недели представлена на рис. 11.
Рис. 11. Выручка кафе «На лестнице»
Как видно, представленные данные подтверждают описанные ранее проблемы с реализацией в конкретные дни недели.
Совокупная выручка кафе помесячно представлена на рис.12.
Рис. 12. Выручка кафе
Видно, что происходит рост месячной выручки кафе. В то же время, налицо сезонность, присущая всем предприятиям ресторанного бизнеса (спад в январе и в летний период).
Как видно, в анализ ассортимента не включены алкогольные позиции. Реализация по алкоголю представлен на рис. 13.
Рис. 13. Выручка от продажи алкоголя
Как видно, реализация алкоголя повторяет тенденции, свойственные для выручки кафе в целом.
Важнейшим критерием для оценки эффективности работы сбытовой политики ресторана является анализ наличия, состава и движения кадров. На данный момент ситуация с персоналом является стабильной. Персонал квалифицирован и проявляет прилежание в выполнении своих прямых функций.
Коллектив кафе молодой и активный, средний возраст персонала не достигает 30 лет. Уровень образования средне-специальный и выше (студенты вечернего отделения условно отнесены к категории «средне-специальное образование»).
Однако, не смотря на благоприятную ситуацию на данный момент, за период существования кафе в компании происходило 3 сложных этапа в связи с увольнением высшего руководства: как управляющего, так и шеф- повара. Оказалось, что они не смогли справиться со своими обязанностями в силу разных причин. И каждое персональное изменение, особенно, смена управляющего ухудшали организационную культуру, тем более корпоративную. Однако благодаря новому управляющему проблемы были решены. На данный момент кафе управляет молодой, профессиональный, перспективный управляющий. В свои 29 лет он имеет огромный опыт работы в ресторанном бизнесе. Основным его конкурентным качеством является: умение работать в команде - руководить ее, он является единомышленником владельца и поддерживает его идеологию, моментально адекватно реагирует на критику, хорошо разбирается в PR, имеет хорошие связи, и владеет креативным образом мышления.
Поддержание высокого уровня обслуживания кафе «На лестнице» обеспечивает с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания обращается к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН»19. Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
3.4. Анализ технологий производства и реализации продукции и услуг
Процесс обслуживания посетителей является важнейшим в деятельности кафе. Процесс обслуживания требует создания должностных инструкции для персонала и неукоснительное их соблюдение. Для анализа процесса обслуживания используются метод точек соприкосновения. В данном методе фиксируются все точки, в которых происходит взаимодействие между клиентом и обслуживающим персоналом. Для каждого из таких соприкосновений разрабатывается чёткие инструкции к персоналу по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.
Рассмотрим данный метод применительно для кафе «На лестнице»:
1. Посетитель подходит к дверям кафе и заходит в кафе. Гардеробщик предлагает гостю раздеться и в случае согласия помогает ему в этом; приглашает гостя пройти в один из залов. Время выполнения задачи для гардеробщика: 2-3 минуты.
2. Клиент проходит в зал. Там его встречает метрдотель или обслуживающий персонал и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Размер столика зависит от количества посетителей. Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи: 2-4 минуты.
3. Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.
4. Клиент делает заказ. Официант в точности запоминает заказ клиента, учитывая все пожелания клиента, благодарит его за хороший вкус. Официант проводит заказ через электронную систему управления рестораном. Заказ автоматически разбивается на две части: данные обо всех заказанных напитках поступают на бар, а данные обо всех заказанных блюдах – на кухню, причём салаты, холодные закуски и десерты в холодный цех, а всё остальное – в горячий. Время выполнения задачи для официанта: 2-3 минуты.
5. Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.
6. Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.
7. Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо (например: ваш кофе, пожалуйста) официант подаёт блюдо клиенту. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.
8. Клиент принимает пищу. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.
9. Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.
10. Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача, то см. пункт 11).
11. При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Гость идет в гардероб, где гардеробщик достаёт из шкафа его верхнюю одежду, помогает одеться (за хорошую работу гардеробщик может получить чаевые в руки). Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.
12. Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.
Метод точек соприкосновения позволил детально разобрать функции производственного и обслуживающего персонала. На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию и производству для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом.
3.5. Разработка организационной структуры
Организационная структура кафе с учетом введения позиций менеджера по маркетингу и менеджера по персоналу представлена на рис. 15.
Рис. 15. Организационная структура ресторана
Согласно представленной выше организационной структуре, каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.
Рассмотрим эти связи (взаимодействие не представлено на схеме, чтобы не загружать ее линиями взаимодействия).
Как видно, в ресторане менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с управляющим с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом.
Шеф-повар взаимодействует с метрдотелем по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором – по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу – по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни (посудомоек), с маркетологом – обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия.
На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара (бармена).
Метрдотель взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Также он взаимодействует со службой охраны по вопросам обеспечения порядка в зале. Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в ресторане на базе методик Mr. Guest. На метрдотеля возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.
Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), метрдотелем по вопросам охраны, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией – по вопросам оценки коммерческих показателей работы ресторана и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки. На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам и службы охраны. Подчиненные коммерческому директору службы и менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.
Цель маркетолога – разработка рекомендаций для подразделений ресторана и организация рекламных кампаний.
Цель менеджера по закупкам – обеспечение бесперебойной поставки в ресторан продуктов и напитков.
Цель службы охраны – обеспечение безопасного функционирования ресторана.
Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), метрдотелем – по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом – по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий.
На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.
3.6. Устав организационной культуры
Организационная культура кафе базируется на следующих положениях: сотрудники любят клиентов и стараются понять их требования и желания; сотрудники уважают клиентов и своих коллег; сотрудники хорошо понимают сообщения клиентов; сотрудники умеют настраиваться на клиентов; сотрудники уверены, что их профессия престижная.
Организационная культура включает в себя свод следующих правил:
Наблюдайте за клиентом и решайте, что вы хотите ему продать.
Накапливайте как можно больше информации о вкусах клиента, тогда он больше будет вам доверять.
Восторженно и красочно описывайте свое предложение.
Рассказывайте о положительных моментах, которые дает ваше предложение.
Сразу записывайте заказ.
Поздравляйте клиентов с отличным выбором.
Проверяйте, чтобы все было в порядке, до конца обслуживания.
Сердечно желайте каждому клиенту доброго утра, доброго вечера, никогда не говорите «здравствуйте».
Если имя клиента вам не известно, постарайтесь его узнать.
Избегайте слова «нет» - можно дать отрицательный ответ утвердительной фразой, например: «Извините, сегодня качество продуктов для этого блюда не очень хорошее, и наш шеф его не готовил».
Чаще используйте слова «пожалуйста», «спасибо».
Если в ресторан вошел клиент, а вы заняты, обязательно скажите: «Я сейчас к Вам подойду» или «Садитесь, пожалуйста, я подойду к Вам через несколько секунд». Ожидание очень раздражает клиента, и вы должны уделить ему внимание.
Когда гость уходит из ресторана, вы можете сказать ему: «Спасибо, что Вы посетили нас. Желаю Вам доброго вечера (или доброго дня)». Ваше «до свидания» должно быть сердечным, выражать искреннее желание увидеть гостя снова. Если вы провожаете постоянного посетителя, то можете добавить: «Нам всегда приятно, когда Вы бываете у нас» или «Не забудьте вернуться, господин...».
Никогда не спорьте с клиентами - вам никогда их не «победить».
Не принимайте участия в споре клиентов. Сделайте вид, что вы не слышите их разговора.
Будьте тактичны. Когда клиент возвращается в ваш ресторан с другими посетителями, не всегда напоминайте ему о последнем визите. Только вспомните о его вкусах и привычках, когда будете предлагать блюда.
Улыбайтесь и смотрите в глаза клиенту.
Клиент - человек, к которому вы относитесь с уважением.
IV. Обоснование эффективности системы управления
Проведенный в работе анализ позволял выявить основные направления совершенствования маркетинговой политики кафе «На лестнице».
1. Необходимо оптимизировать ассортимент: вывести малопопулярные позиции; нарастить ассортимент вверх; привести ассортимент в примерное соответствие с АВС-анализом; обновлять чаще меню (в том числе, вводить «праздничные» позиции); возможно приглашение нового шеф-повара (планируется пригласить шеф-повара из Чехии).
Желательный срок реализации: один квартал.
2. Необходимо проведение маркетингового исследования посетителей кафе с целью получения ответов на следующие вопросы:
причины посещения кафе «На лестницы» (будет выявлена мотивация посетителей);
что нравится / не нравится посетителям в кафе (будут выявлены сильные и слабые стороны, которые нужно развивать / устранять);
пожелания посетителей (будут выявлены направления развития кафе);
частота посещения кафе (будет выявлена группа постоянных посетителей);
причины редкого посещения кафе в понедельник-среду (будут выявлены факторы, мешающие в эти дни заполняемости залов кафе);
каким видят посетители кафе (будет определено позиционирование кафе в глазах посетителей):
какие средства информации наиболее популярны у посетителей (будут выявлены наиболее предпочтительные для данной целевой аудитории средства размещения рекламы);
наиболее интересные для посетителей акции и PR-мероприятия (будут определены направления работы в сфере продвижения);
предпочитаемые предприятия ресторанного бизнеса (будут выяснены любимые места посетителей и их преимущества; при этом конкурентами могут оказаться не только прямые конкуренты, но и предприятия другого формата; нужно знать, куда еще ходит целевая аудитория, чтобы можно было предложить что-то новое).
Желательный срок реализации: 1 квартал.