Маркетинговые решения и их обеспечение

ВВЕДЕНИЕ
1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА
1.1 Сущность маркетинговых решений
1.2 Информационное обеспечение маркетинговых решений
1.3 Жизненный цикл товара
2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
2.1 Анализ продуктового портфеля
2.2 Базовые стратегии на существующих рынках
2.3 Риски, связанные с базовыми стратегиями
2.4 Оценка возможностей роста
3. ПРИМЕРЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Завод «Электрон»
3.2 Предприятие «Альфа»
3.3 Кока-Кола на российском рынке
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Маркетинговые решения и их обеспечение

История показывает, что смена жизненных циклов товаров подчиняется требованиям следующих законов:
1) Закону возвышения потребностей. Каждая удовлетворенная
потребность образует основу для возникновения новых, более высоких потребностей. Таким образом, закон возвышения потребностей приводит к необходимости разработки товаров с более высокими потребительскими
свойствами (скорость, комфорт, безопасность и т.д.).
Кроме того, возрастают и объемы реализации этих товаров в натуральном и денежном выражении. Достаточно вспомнить, что первыми марками автомобилей и телевизоров пользовались десятки покупателей, а сейчас их численность составляет миллиарды человек. Да и по
потребительским свойствам поколения этих товаров сравнивать трудно.
2) Жизненный цикл товаров подчиняется закону ускорениятемпов общественного развития. В соответствии с этим законом все процессы, протекающие в обществе и приводящие к конечному результату, обнаруживают тенденцию к ускорению их протекания. Как следствие этих законов, ускоряется также процесс создания и обновления новых образцов продукции, сокращается жизненный цикл товаров.
Продолжительность жизненного цикла (ЖЦ) товара зависит от:
1) технической сложности изделия: чем сложнее то­вар, тем больше ЖЦ;
2) объема вложения инвестиций в развитие товара и сбытовой и маркетинговой сети;
3) наличия конкурентов: чем их больше, чем агрессив­нее их политика на рынке, тем короче ЖЦ товара;
4) качества маркетинговых исследований и степени их соответствия интересам отдельных групп покупателей.
Переход от стадии к стадии происходит без резких скач­ков. Поэтому необходимо внимательно следить за измене­ниями темпа продажи, чтобы уловить границы и соответ­ственно внести изменения в программу маркетинга. Особенно важно уловить стадию зрелости и еще более — спада. Держать на рынке «больной товар» чрезвычайно убы­точно, а в престижном плане просто вредно.
Форма кривой жизненного цикла, продолжительность его стадий чаще всего зависит от наиболее характерных потребительских свойств товара, в частности, от его тех­нической сложности, объема новых свойств, которыми он выгодно отличается от аналогичных изделий, степе­ни соответствия запросам потребителей, количества то­варов-заменителей и их конкурентоспособности, уров­ня затрат на производство. Вторым важным фактором является состояние рынка и характер конкуренции на нем.
Таким образом, знание концепции жизненного цикла позволяет предприятию экономить свои ресурсы, повышать эффективность своей деятельности.
2. ФОРМУЛИРОВАНИЕ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ
2.1 Анализ продуктового портфеля
Рассмотрим, как ориентированная на рынок фирма может выбрать правильную конкурентную стратегию и достичь прибыльности выше среднего уровня.
Определение конкурентоспособности товара является исследовательской работой, которая проводится с использованием различных методов анализа.
Наиболее известной является матричная методика оценки конкурентоспособности, которая была разработана в начале 70-х гг. XX в. специалистами Бостонской консультационной группы.
Матрица построена на исполь­зовании двух параметров:
1. Относительная доля рынка предприятия по сравнению с до­лей главного конкурента.
2. Темпы роста емкости различных рынков (или — скорость объема продаж).
Оба параметра оценивались экспертно и имели только две возможные позиции: высокую и низкую. В результате получилась матрица, разделенная на четыре квадранта (схема 1).
Благодаря своей простоте она быстро завоевала популярность у маркетологов. Ис­пользуя матрицу, можно определить, какой из товаров может иметь сравнительные конкурентные преимущества и какова динамика его сбыта на различных рынках. В основе матрицы лежит допущение, что чем больше доля вашего товара на рынке, тем ниже издержки производства и выше масса прибыли в результате экономии на мас­штабах производства и повышения его эффективности, усиления позиций при заключении договоров.
«Трудные дети»
Нуждаются в финансировании,
способствуют экономическому
росту
«Звезды»
Принося денежный доход,
самофинансируясь,
способствуют экономическому
росту
«Неудачники»
Не принося денежного дохода,
не способствуют экономическому росту
«Дойные коровы»
В незначительной степени
способствуют росту, приносят
прибыль
низкая высокая
Схема 1. Темпы роста емкости рынка
В рамках матрицы можно выделить четыре группы товаров.
В правом верхнем секторе находятся товары, именуемые «Звезды». Это товары-лидеры (высокая доля рынка) в развивающейся от­расли (высокие темпы роста объемов продаж). Главная задача пред­приятия — поддержать и развить эти товары. По мере того как разви­тие отрасли замедляется, «Звезда» может стать «Дойной коровой».
В правом нижнем секторе находятся товары, именуемые «Дой­ными коровами». Эти товары имеют большую долю на стабильном или на медленно развивающемся рынке. Рынок здесь характеризу­ется наличием значительного числа постоянных потребителей. «Дой­ные коровы» дают наибольшие доходы, которые предприятие ис­пользует не только для поддержания их доли на рынке, но и для поддержки других товаров.
В целях сохранения объемов продаж то­варов на нужном уровне задача предприятия состоит в том, чтобы использовать поддерживающую рекламу, гибкую ценовую полити­ку, а также опираться на сложившуюся сбытовую сеть, разрабаты­вать новые модификации товара.
В левом верхнем секторе находятся «Трудные дети» — это това­ры, которые имеют невысокую долю по сравнению с товарами ос­новного конкурента на быстро развивающемся рынке. Сравнитель­ные конкурентные преимущества товаров неясны, ведущее положе­ние на рынке занимают конкурирующие товары. Предприятие стоит перед проблемой: или пойти на вложение значительных инвести­ций в эти товары, или уйти с рынка. Для получения и поддержания сравнительных конкурентных преимуществ требуются и значитель­ные маркетинговые усилия. В перспективе эти товары могут стать «Звездами» или исчезнуть с рынка.
Наконец, в левом нижнем секторе находятся товары, которые называют «Неудачниками» (еще — «Собаками», «Загнанными ло­шадьми», «Хромыми утками»). Нередко они еще приносят доход, но не обещают стать значительным источником денежных поступ­лений. Это нежизнеспособные, или угасающие товары. Предприя­тия по возможности должны избавляться от таких товаров или изу­чать причины их сохранения (например, найти специализирован­ный рынок).
Бостонская матрица позволяет сделать ряд практически полез­ных выводов для определения и оценки конкурентных позиций то­варов предприятия. Основным преимуществом метода, бесспорно, является привлекательность и даже своего рода утонченность его теоретических выводов, т. е. установление четкой связи между стратегической позицией и финансовыми результатами.
Дей­ствительно, метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблю­дать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать ценные рекомендации. Соответственно руководители высшего уровня могут сконцент­рироваться на главных стратегических проблемах и анализировать возможные последствия альтернативных стратегий бизнеса. Кроме того, в основе метода ле­жат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективизма.
Существуют, однако, некоторые ограничения и трудности, которые невозмож­но не учитывать, так как они снижают универсальность метода: - Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного пре­имущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, приобре­таемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифферен­циации
2.2 Базовые стратегии на существующих рынках
М. Портер высказывает мнение о существовании четырех базовых конкурентных стратегий в отрасли: общего лидерства по из­держкам, дифференциации, фокусированной дифференциации и фокусирован­ного лидерства по издержкам.2
1) Общее лидерство по издержкам.
Данная стратегия предполагает жесткий контроль над постоянными расходами, инвестиции в повышение производительности труда, а также минимизацию расходов на обслуживание, продажу, рекламу и т.д. Главная цель такой стратегии - конкурентное преимущество в издержках.
Прочие характеристики (качество, сервис), хотя и являются подчиненными, но не должны совсем оставаться без внимания. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью предлагаются товары, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом
покупателей.
Примером может служить маркетинговая стратегия американской компании «Кока-Кола», выпускавшей ранее только один вид прохладительного напитка и продававшей его всем потребителям, считая, что он приходится по вкусу им всем.
2) Дифференциация.
В данном случае ставится цель придать товару отличительные качества, существенные для покупателя. В сущности, фирма пытается
искусственно создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным элементам бу­дет обладать некоторой рыночной силой.
Дифференциация может принимать различные формы: в ее основу могут быть положены дизайн или имидж торговой марки, технология производства, функции товара, особенности обслуживания покупателей,
дилерская сеть и т. д.
3) Фокусирование.
Еще одна базовая стратегия заключается в концентрации на потребностях опре­деленного сегмента, группы покупателей или географического рынка. Фирма не претендует на охват рынка в целом. Перед ней стоит другая цель: обслуживать ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Такая стратегия может опираться на диф­ференциацию, лидерство по издержкам либо на то и другое, но только в отноше­нии строго определенной целевой группы потребителей.
Например, производитель лакокрасочных материалов может решить ори­ентироваться исключительно на профессиональных маляров, отказавшись от индивидуальных покупателей, автомобиле- и судостроителей.
Пример из автомобильной промышленности: компания Mersedes ориенти­руется исключительно на высший сегмент рынка, но охватывает его более эф­фективно, чем другие производители, предлагающие всю гамму моделей.
Стратегия фокусирования всегда влечет за собой некоторые ограничения мак­симально достижимого размера доли рынка.
2.3 Риски, связанные с базовыми стратегиями
Выбор одной из нескольких базовых стратегий нельзя считать нейтральным ре­шением, поскольку все они связаны с различными видами рисков и разными при­оритетами для организации. 3
Внедрение этих стратегий требует различных ресурсов и различных компетенций:
- Стратегия лидерства по издержкам предполагает длительные инвестиции, высокий уровень технологической компетенции, строгий контроль над про­изводственными затратами и расходами по реализации, стандартизацию продукции для упрощения производства.
- Стратегия дифференциации предполагает наличие маркетингового ноу-хау, а также передовых технологий. Большую роль здесь играет умение анализи­ровать и предугадывать рыночные тенденции.
- Наконец, стратегия фокусирования предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.
2.4 Оценка возможностей роста
Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост — это фактор, влияющий на жизнеспособность фирмы,
стимулирующий инициативу и придающий больший смысл деятельности персонала и менеджмента. Впрочем, независимо от этого элемента динамизма рост необходим фирме для того, чтобы, имея в активе эффекты масштаба и опыта, выдержать атаки конкурентов.
Цели роста, или развития фирмы можно разделить на три группы:
- Цель роста на обслуживаемом базовом рынке – интенсивный рост.
К стратегии интенсивного роста прибегают в тех случаях, когда фирма еще не до конца использовала возможности своей продукции на базовом рынке.
- Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности - интегративный рост.
Стратегия интегративного роста может применяться в случаях, когда фирма способна извлечь прибыль из управления различными видами деятельности.
Для этой стратегии характерно существование разнообразных соглашений, посредством которых фирмы стараются обеспечить себе бесперебойный поток сырья и материалов, а также постоянный рынок для сбыта готовой продукции. В качестве примеров можно привести обеспечение стабильности поставок, контроль над сбытовой сетью.