Организация системы бухгалтерского управленческого учета в рамках экономического субъекта (на примере конкретного предприятия).

Введение
1. Значение бюджетирования в процессе реализации управленческих функций
2. Классификация бюджетов……………………………………………………...8
3. Сущность, функции и методы бюджетирования
4. Понятие и состав бюджетного цикла
5.Контроль исполнения бюджетов и анализ их результатов
6. Бухгалтерский учет как источник данных для принятия управленческих решений
7. Понятие и структура операционного бюджета.
8. Общая технология составления сводного бюджета промышленного предприятия.
8.1. Определение целевого объема продаж.
8.2. Определение плана производства (товарного выпуска) и целевого (конечного) уровня запасов готовой продукции.
8.3. Расчет величины постоянных расходов.
8.4. Калькуляция себестоимости продаж по видам продукции. Расчет показателей маржинального дохода и рентабельности в разрезевидов продукции.
8.5. Расчет конечных финансовых результатов, составление проекта отчета о финансовых результатах…………………………………………………….41
Заключение
Список использованной литературы………………...…………………………47

Организация системы бухгалтерского управленческого учета в рамках экономического субъекта (на примере конкретного предприятия).

1) Административные расходы аппарата управления вице-президента по производству, всего
2) Расходы механического цеха, всего
3) Расходы обрабатывающего цеха, всего
4) Расходы сборочного цеха, всего
Всего расходов )1+2+3+4)
3-й уровень «Данные по цехам (на примере механического цеха)
1) Основные материалы
2) Основная зарплата производственных рабочих
3) Электро – и теплоэнергия на технологические цели
А) Прямых расходов всего (1+2+3)
4) Коммунальные услуги
5) Вспомогательные материалы
6) Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы
7) Прочие общепроизводственные расходы
Б) Общепроизводственных расходов, всего (4+5+6+7)
Расходы механического цеха всего (А+Б)
6 000
4 000
116 000
40 000
166 000
9 000
72 000
15 000
20 000
116 000
40 000
25 000
4 000
69 000
2 000
200
300
500
3 000
72 000
20 000
13 000
377 000
130 000
540 000
29 000
236 000
50 000
62 000
377 000
140 000
75 000
12 000
227 000
6 000
600
900
1 500
9 000
23 600
100
(200)
(8 950)
(1 000)
(10 050)
(1 000)
(2 950)
(2 000)
(3 000)
(8 950)
(1 000)
(2 000)
400
(2 600)
(200)
(40)
(50)
(60)
(350)
(2 950)
400
(1 000)
(20 600)
(4 000)
(25 200)
(1 000)
(11 600)
(3 000)
(5 000)
(20 600)
(4 000)
(7 000)
100
(10 900)
(100)
(100)
(100)
(200)
(500)
(11 400)
На 3-м уровне помимо сводных данных по статьям затрат подразделения руководитель подразделения (начальник цеха) представляет руководителю службы расшифровки по каждой существенной статье затрат, например:
Табл. Отчет начальника механического цеха по основной заработной плате производственных рабочих
Статья расходов
Бюджет (тыс.руб)
Фактический результат (тыс.руб)
Отклонения (благоприятные/
неблагоприятные), тыс.руб.
% отклонений к бюджетным суммам
на текущий месяц
нарастающим итогом
За месяц
нарастающим итогом
За месяц
нарастающим итогом
За месяц
нарастающим итогом
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)=(1)-(3)
(6)=(2)-(4)
(7)=(5)/(1)
(8)=(6)/(2)
Основная заработная плата производственных рабочих, тыс.руб.
25000
75000
27000
82000
(2000)
(7000)
(8%)
(9,3%)
Директивы аппарата управления по корректировке графика исполнения бюджетного задания (информационный поток «сверху вниз»), напротив, «спускается» в виде сквозных данных от планово-аналитического отдела первого вице-президента по экономике соответствующей управленческой службе (например ПЭУ), а от нее разукрупняется по службам соответствующих вице-президентов. В свою очередь, руководители служб, используя механизм линейного управления, «раскидывают» данные по корректировке по подчиненным им подразделениям (например цехам). Такой «сквозной» характер документооборота, как «снизу вверх», так и «сверху вниз», позволяет органично корректировать деятельность «низовых» подразделений, исходя из видения эффективности и финансового состояния на уровне компании в целом.
Третьим краеугольным камнем системы контроля исполнения бюджета со стороны управленческих служб является регламент контрольно-учетной деятельности, закрепленный в ряде внутренних нормативных актов. Главным в регламенте работы управленческих служб являются так называемые стандартные процедуры деятельности. Они служат в качестве свода правил деятельности управленческих служб и структурных подразделений и порядка их взаимодействия с другими службами и подразделениями в процессе обеспечения контроля исполнения бюджета. Стандартные процедуры, описанные в соответствующих внутренних нормативных актах определяют, что должна делать управленческая служба (или подотчетное ей структурное подразделение), когда, как и в какой форме.
Стандартные процедуры контроля исполнения бюджета:
Каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица, связанное с движением товарно-материальных и финансовых ценностей, должно быть соответствующим образом зарегистрировано или задокументировано;
Четкая спецификация внутреннего документооборота подразделений компаний (бизнес-процессы), включая ответственность должностных лиц за перемещение документов внутри и передачу их в другие организации;
Формальное определение и документальное закрепление (на основе должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа деятельности компании.
Механизм стандартных процедур позволяет своевременно выявлять возможные отклонения фактических показателей деятельности от бюджетных цифр и своевременно предотвращать несанкционированное бюджетным заданием расходование материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Так, если для проведения платежей по административным расходам структурное подразделение должно представить в бухгалтерию визу планово-экономического отдела, то это простое правило, закрепленное в соответствующем внутреннем нормативном акте, предотвращает расходование средств подразделениями свыше лимита, установленного сметой административных расходов.
6. Бухгалтерский учет как источник данных для принятия управленческих решений
Читая баланс и другие отчетные формы, руководитель должен уметь замечать то, что может скрывать злоупотребления и растраты. Приведем случаи, которые научат вас находить подобные "следы" и ответы на семь вопросов, которые должен знать менеджер при принятии решений.
Данные бухгалтерского учета описывают непрерывно меняющиеся ситуации, в которых находится предприятие. Такое описание нельзя назвать беспристрастным, ибо оно делается всегда в интересах тех или иных участников этих ситуаций. И каждый из участников, по мере возможностей анализируя причины возникшей ситуации, старается принять управленческое решение, которое приведет от сложившейся ситуации к другой, желаемой лучшей ситуации.
Однако каждая такая ситуация представляет сложное переплетение юридических и экономических отношений, а поскольку бухгалтерский учет выполняет юридические и экономические функции, то и применяемые на основании его информации решения должны обеспечивать реализацию обеих названных функций. Такой подход к бухгалтерскому учету переносит центр тяжести с описания уже осуществленных процессов, с анализа причин, лежащих в их глубине, на описание предстоящих и ожидаемых хозяйственных ситуаций. Принимая решение, администратор должен больше думать об их последствиях и почти не думать об обстоятельствах, приведших к сложившейся в данный момент ситуации. Каждую такую ситуацию мы должны рассматривать как определенную задачу, которую необходимо решить с помощью бухгалтерских данных.
Вся суть задачи сводится к тому, как от сложившейся ситуации перейти к ситуации желаемой.
Управленческое решение и схема его принятия
Общая схема принятия решения включает следующие элементы:
1. цель — повышение эффективности хозяйственных процессов, бухгалтерские данные призваны выявить проблемы управления ими, поэтому не случайно учет предусматривает систему счетов, при которой каждый счет становится окном, сквозь которое ведет наблюдение администрация; баланс выступает общим целевым документом, оценивающим эффективность управления;
2. средства — ресурсы, которые позволяют решить проблему, т. е. перейти от существующей ситуации к желаемой;
3. вероятность при имеющихся средствах решить проблему, снять ее (здесь речь идет о субъективной вероятности, измеряющей степень уверенности администратора в правильности своего решения);
4. время, необходимое для снятия проблемы; чем больше это время, тем больше возможная ошибка решения;
5. выработка решения включает уяснение ситуации, обработку данных (собственно бухгалтерская работа, относительно легко переносимая на машины), анализ управленческих альтернатив, выбор оптимального варианта и его реализация;
6. контроль исполнения — важнейший элемент успешного руководства;
7. оценка практически реализованного решения и выявление новых возможностей, связанных с возникновением новой хозяйственной ситуации.
Менеджер при принятии решений должен четко знать ответ на семь вопросов:
1. Что надо учитывать? В бухгалтерии ответ на этот вопрос обусловлен инструкциями, они предписывают состав фактов хозяйственной жизни, какова аналитичность их освещения в учете, что предусматривает учетная политика. Например, она может включить в состав наблюдаемых фактов заключение хозяйственных договоров, их исполнение и т. п., а может и не включать, но принятое и отраженное в приказе по учетной политике решение сразу очертит границы бухгалтерских данных;
2. Для чего (почему) надо учитывать? В бухгалтерии этот вопрос очень важен, так как бухгалтер, руководствуясь нормативными документами и приказом об учетной политике, решает, какие практические выводы, какие административные решения могут и должны быть приняты по наблюдаемым фактам, как эти решения приводят к поддержанию хозяйственной устойчивости. Поэтому учетная политика должна обеспечивать разумность программы наблюдения и ее целесообразность. Только когда бухгалтер-практик сознательно понимает цели учета, назначение получаемой им информации и степень ее достоверности, учет становится эффективным, действенным и целесообразным;
3. Когда надо учитывать? Бухгалтер должен устанавливать график движения документов, в счетоведении инструкция предусматривает предельные сроки представления отчетных данных: бухгалтер должен во всех случаях понимать, почему это должно быть сделано именно в эти сроки;
4. На основе чего надо учитывать? Бухгалтер предусматривает места возникновения информации, на основе каких именно первичных документов или же машинных носителей данных или автоматических датчиков осуществляется регистрация фактов хозяйственной жизни;
5. В каких регистрах надо учитывать? Главный бухгалтер полностью решает этот вопрос, именно он предписывает состав и структуру регистров, порядок и последовательность их заполнения, он должен глубоко знать круг своих личных прав и обязанностей, а также права и обязанности своих коллег и подчиненных, должен представлять и другие варианты решения своих проблем; попытки решить его путем составления инструкций, предписывающих унификацию форм, регистров, документооборота, распределения работ — обречены на неудачу, так как не могут отразить специфику всех предприятий, многообразие их особенностей;
6. На основе использования каких ресурсов можно организовать учет? Главный бухгалтер сам определяет состав своих интеллектуальных (кадровых) ресурсов и распределяет между ними ресурсы материальные (помещения, машины и т. п.);
7. Сколько стоит учет? В счетоводстве этот вопрос, как правило, не возникает, так как он предопределен принятыми в счетоведении решениями, которые должны исключать избыточную информацию, расходы на учет должны быть всегда меньше того экономического эффекта, который мы получаем от практического использования его информации. А чтобы учет был более эффективным, он должен концентрировать информацию по составу и времени, а не распылять ее под лозунгами аналитичности и оперативности. Первое увеличивает неопределенность и превращает систематизированный учет в хаос, второе — к необоснованным решениям, приводящим к излишним затратам.
Две задачи: платежеспособность и рентабельность
Теперь посмотрим, как бухгалтерский учет может помочь в решении двух очень важных задач:
1. обеспечить постоянную платежеспособность предприятия;
2. добиться экономического роста за счет поддержания стабильной (как минимум) рентабельности.
Обе задачи должны рассматриваться как взаимосвязанные.
Вернемся к схеме принятия решений и возможным ответам на семь вопросов:
1. Цель — это обеспечение равномерного поступления платежей и столь же равномерного погашения обязательств. Теперь, что нужно директору, администратору, хозяйственнику, менеджеру из данных бухгалтерского учета, чтобы решить эти задачи:
а. прежде всего, это постоянный анализ дебетовых и кредитовых записей по счетам денежных средств. Здесь может возникнуть одна серьезная трудность: записи по счетам, открытым в банках должны соответствовать записям по нашим бухгалтерским счетам. Однако в жизни, если соблюдается правило, согласно которому записи по банковским счетам должны быть адекватны банковской выписке, то это необязательно отражает реальное состояние дел, ибо между распоряжением банку на списание денег и фактом списания проходит всегда какое-то время, иногда достаточно большое. Например, фирма оплатила поставку товаров или полученную услугу чеком. Получатель чека может предъявить его к оплате через достаточно большой промежуток времени, следовательно, при существующих правилах все время, пока не будет банком фирмы списан со счета фирмы этот платеж, остаток по счету в бухгалтерском учете окажется завышенным. Следовательно, при управлении денежными потоками надо принимать во внимание не только банковские выписки, но и уже оформленные расходные платежные документы.
Если предприятие использует не отражаемые в учете платежи, то при анализе и управлении финансами предприятия их также следует принимать во внимание. При этом чем больше таких платежей, тем больше возникает рисков, разрушающих стабильность фирмы.
б. учитывать движение денежных средств надо для того:
чтобы в любой момент всегда были минимально необходимые деньги для очередного и/или экстренного платежа;
чтобы остаток денег был минимальным, а все свободные деньги были вложены в активы, способные приносить в будущем деньги (ценные бумаги, ходовые товары и т. п.).
Средства, необходимые для поддержания постоянной наличности, могут иметь четыре источника:
превышение поступлений денежных средств над их оттоком, т. е. всегда следует рассматривать и контролировать дебетовые и кредитовые обороты по счетам денежных средств и тщательно анализировать записи за те дни, когда кредитовые обороты оказывались выше дебетовых;
возможность получения кредита в виде денег или же отсрочка погашения долгов;
наличие высоколиквидных ценных бумаг;
согласие кредитора получить платеж не деньгами, не ценными бумагами, а какими-то другими активами.
2. Потоки денежных средств — это только следствие более общих юридических отношений. И тут прежде всего надо обратить внимание на динамику дебиторской и кредиторской задолженности. В теории можно рассмотреть идеальный случай, когда в каждый временной отрезок возникает одинаковая сумма, уплачиваемая нам дебитором (а) и выплачиваемая нами кредиторам (б).
Однако в реальной действительности приведенная ситуация может рассматриваться только как идеальная, на самом деле мы постоянно сталкиваемся с такими случаями, когда или а > б, или а < б. Если эти ситуации взаимно уравновешивают друг друга, то работа хозяйственного механизма относительно устойчива, если нет, то механизм расшатывается каждым фактом хозяйственной жизни и его деятельность может поддерживаться только внешними искусственными мерами. Так, если а > б, т. е. если предприятие платит по своим долгам больше, чем взыскивает с дебиторов, то финансовая устойчивость его разрушается. Если а < б, т. е. если дебиторская задолженность гасится в большем объеме, чем кредиторская, то в отдельные периоды, особенно связанные с финансовыми затруднениями, это приемлемая ситуация, но в целом, при обычном здоровом экономическом росте — это нормальное положение, если только дебиторская задолженность погашается в срок, а погашение кредиторской задолженности можно отсрочить. Последнее не обязательно, но возможность такой отсрочки автоматически улучшает финансовые возможности.
Поддержание приведенного равенства и реальных неравенств может быть осуществлено только по данным бухгалтерского учета, и отслеживание моментов возникновения задолженностей и моментов их погашения — основная работа главного бухгалтера. Руководитель же организации, планируя свою работу, должен выбирать надежных покупателей и поставщиков, никогда не допуская, чтобы деловые отношения с каждым из них превышали 30% от общего объема продаж или покупок. Это связано с тем, что и самый хороший покупатель может прекратить платежи и самый лучший поставщик может неожиданно изменить вам или разориться.
Дабы контроль за стабилизацией расчетов по дебиторской и кредиторской задолженностями был эффективным, бухгалтер должен в балансе все статьи расчетов свести к двум: (1) дебиторы и (2) кредиторы, разделив их по неделям (срокам оплаты). И тут мы напоминаем, что бухгалтеры очень часто совершают грубую ошибку: предприятие, получив ссуду, скажем на три года, справедливо отражает ее как долгосрочную, причем бухгалтер все три года и числит ее как долгосрочную. На самом деле, как только у предприятия остается меньше года до ее погашения, она должна быть переведена в состав краткосрочных кредитов и также анализироваться в составе краткосрочных ссуд, как и любые кредиты, полученные на срок меньше одного года.
3. На определенные даты совершенно естественно могут возникнуть "излишки" свободных денежных средств. У бухгалтера всегда должны быть готовыми предложения по тому, как наилучшим способом использовать эти средства: лучше всего их вложить в "работающие активы" — товары, материалы и т. п. Однако возможны и другие решения, когда не совсем ясно, в какие ценности следует вкладывать деньги. Тогда лучшим решением будет приобретение ценных бумаг или вложения в уставный капитал иных фирм. Таким образом, если руководитель увидит большие остатки на бухгалтерских счетах денежных средств, он должен немедленно принять самостоятельное решение, если бухгалтер не в состоянии дать необходимые предложения. И в самом худшем случае, если ожидаются в ближайшем будущем большие платежи, купить перспективную иностранную валюту.
4. Финансовое равновесие и устойчивый рост предприятия достигается за счет хозяйственного цикла, в основе которого лежит оборачиваемость ценностей. Глядя на регистры, которые ведет бухгалтер, администратор должен не только рассматривать те стоимостные показатели, которые в них представлены, но уметь, особенно, по счетам "Материалы", "Товары", "Готовая продукция" представить их остатки (сальдо) в днях, что показывает, в течение какого периода данный объем ценностей будет присутствовать в предприятии. Отсюда и сверхважное решение: какова должна быть периодичность возобновления этих запасов.
Подобные решения могут приниматься только по данным аналитическим счетов, открытых к названным счетам синтетического учета. И тут необходимо сразу же как бы сформировать три группы ценностей: с быстрой, средней, замедленной скоростью реализации и почти не реализуемые активы. Суть всего управления зависит в умении так пополнять запасы ценностей первой и второй групп, чтобы они всегда были в наличии. Отсутствие в запасах, хотя бы в течение нескольких суток, тех или иных ценностей, особенно тех или иных конкретных наименований товаров с неизбежностью приводит к убыткам. Во-первых, к вам пришел покупатель, он принес деньги, хотел их отдать, а вы не смогли их взять. Эти деньги получит ваш конкурент. Сам по себе этот факт не страшен, но он будет страшен, если в следующий раз этот покупатель пронесет очередную порцию своих денег мимо вашего прилавка, да еще уговорит своих близких поступать подобным образом. И все из-за того, что руководитель недооценивает возможности бухгалтерского учета.
Многие специалисты, часто сами руководители и бухгалтеры, не понимают этого. А суть заключается в том, что названные аналитические счета, если таковые ведутся, содержат не только стоимостные характеристики, но и представляют движение ценностей в натуральном измерении.