Проблемы управления современной организацией.(Сравнительный анализ российских компаний)

Введение
Глава 1. Теоретические основы управления оргаизацией
1.1. Подходы к трактованию понятий «управление» и «менеджмент»
1.2. Свойства технологии управления
Глава 2. Особенности современных систем управления
2.1. Проблемы управления организациями и пути их решения
2.2. Специфика стратегий менеджмента
Глава 3. Сравнение систем управления в организациях
3.1. Сущность системы управления в компании ФГУП ГТК «Россия»
3.2. Сущность системы управления в компании ЗАО «Элкотек»
3.3. Сравнение систем управления в организациях
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2

Проблемы управления современной организацией.(Сравнительный анализ российских компаний)

технологии корпоративного управления;
технологии финансового менеджмента и логистические техно­логии;
технологии внутрифирменного учета и контроля;
технологии бизнес-планирования и управления маркетингом;
технологии операционного управления и управления производ­ством;
информационные технологии.
Глава 2. Особенности современных систем управления
2.1. Проблемы управления организациями и пути их решения
Организационное управление определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения
«Управление ресурсами» от «Организационного управления» отличает:
1. Разные объекты (субъекты) управления.
2. Разные управленческие циклы.
3. Разные типы моделей.
4. Разные базовые научные дисциплины.
5. Разные компьютерные средства поддержки.
Orgware (организационные продукты) являются средствами компьютерной поддержки «организационного управления», чем они радикально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления материальными и финансовыми ресурсами. В отличие от них orgware отвечают на вопросы «как?», а не «сколько?»11.
Управление сегодня – это управление изменениями. Характерной чертой современной компании стали постоянные изменения, обусловленные изменениями среды, которая стала чрезвычайно динамичной.
Цель таких изменений не только достижение большей эффективности, но и просто «выживание на рынке».
Изменения касаются одновременно и продукции выводимой на рынок и новой организации деятельности.
Организационное развитие - процесс модификации внутренней структуры системы (появление и удаление объектов и связей между ними)
Проведение и контроль изменений может осуществляться не только на «структурном», но и на «процессном» уровне
Преобразования процессов могут быть как радикальные – реинжиниринг (BPR - business process reengineering, кайро), так и постепенные – улучшения или совершенствование (BPI - business process improvement, кайзен), которые рекомендуется проводить постоянно, по мере необходимости…(см. ИСО9000:2000).
Эффективное управление изменениями возможно только тогда, когда организация деятельности прозрачна на всех уровнях. Иначе решения принимаются в условиях неопределенности и планируемые цели не достигаются. Ясное понимание существующих структур и процессов и предварительное моделирование новых позволяет избежать сбоев функционирования в ходе изменений.
Стратегический анализ эффективности организации процессов компании, как следующий шаг за построением организационно-функциональной модели. Если последняя только определяет и стратегически распределяет функции между подразделениями компания, то на уровне бизнес-процессов можно промоделировать их взаимодействие.
Постановка системы качества, также связанная с достижением стратегических целей предприятия. Согласно ISO-9000 деятельность компании рекомендуется описывать, как совокупность бизнес–процессов, что позволяет достигнуть «гарантированного уровня качества»12.
Оптимизация логистических цепочек. Только немногие компании могут позволить себе иметь полное описание своей деятельности с необходимой для управления степенью детализации. Поэтому, в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны «ключевые» процессы компании, наиболее сильно отражающиеся на ее конкурентоспособности. А начать упорядочение бизнеса следует с выявления таких процессов с помощью типовых техник логистического анализа (например, метода АВС).
Подготовка к внедрению интегрированной информационной системы, для чего формальное описание процесса является необходимым. Здесь надо еще точнее представить каждый из процессов – ресурсы, документы, исполнителей, ветвления и т.п.
И, наконец, для постановки полного контура Системы организационного управления, где кроме задачи конструирования процессов, решается и задача контроля их исполнения (WorkFlow)13.
Развитие бизнес-моделирования обусловлено тем огромным интересом, который сегодня проявляет рынок к вопросам прозрачности и управляемости бизнеса, а также методам и инструментам, позволяющим повысить его общую эффективность за счет более строгой и четкой организации
Чтобы понять, как работает современное предприятие, необходимо понять его бизнес-процессы, правила, данные, системы, оргструктуру, цели бизнеса, продукты, ключевые показатели, риски, а также уровень квалификации персонала, внешнюю среду и корпоративную культуру. Но недостаточно изучение всего этого по отдельности, а важно иметь общую картину их взаимоотношений и взаимодействий. Это и есть моделирование бизнеса. И сегодня мы говорим уже не о том, должны ли мы моделировать бизнес, а о том, как и в каком объеме и какими средствами это делать.
Модели вводят точность и методологичность, обеспечивают целостное представление организации деятельности, позволяют увидеть проблемы и проанализировать взаимосвязи и узкие места. Внедрение в компании стандартов и программных средств моделирования бизнеса позволяет сделать более стандартными, строгими и управляемыми ее бизнес-процессы, что в конечном итоге повышает его конкурентоспособность.
Всеобщий переход к процессному управлению объясняется тем, что процессное описание дает более точное знание о деятельности компании («что-кто-кому-когда»), чем матрицы функциональной ответственности («что–кто»), а уж тем более, чем традиционное «точечное» описание («кто–что»). Такая смена форматов описания, дающая более точное знание об объекте, позволяет более осмысленно (а значит более качественно) им управлять.
В настоящее время способность производить товары в целом превышает спрос. Поэтому борьба идет за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров – т.е. доминирующей стратегией становится стратегия дифференциации (лидерство по продуктам), а не лидерства по издержкам! В этом главная роль уже принадлежит не столько производственным, сколько офисным технологиям и процессам14.
Обозначим связь ресурсного и организационного управления.
Традиционные подходы к ресурсному управлению концентрируются вокруг проблемы управления издержками.
Для современного покупателя цена важна не меньше, чем качество и новизна предложения, которую быстро воспроизводят конкуренты. Поэтому даже признанные брэнды стараются предложить конкурентоспособную цену, а для этого необходимо жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно с помощью оптимизации внутренних процессов предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами.
Чем точнее описана деятельность - тем выше точность управленческого учета. Эта необходимая точность достигается с помощью единой бизнес-модели предприятия, в которой его процессы связываются с используемыми ресурсами АВС-АВВ-АВМ (Activity Based – Costing, Budgeting,Management) .
Любая техника управления ресурсами имеет организационный аспект - т.е. наряду со структурированием учетной информации необходимо также структурировать деятельность по ее получению и применению. Большинство неудач во внедрении систем управления являлось следствием пренебрежения к организационному аспекту.
Новые подходы, непосредственно связывают постановку эффективного «организационного управления» с экономическими показателями.
Для оценки стоимости компании анализируют потенциальный доход, а точнее денежные потоки, ожидаемые в результате ее деятельности. Эти потоки дисконтируются (уменьшаются) пропорционально величине связанных с ней рисков (в потери технологий из-за ухода отдельных сотрудников, сбоев плохо документированных процессов и т.п.). Постановка регулярного организационного менеджмента наиболее радикальное средство снижения подобных рисков и, следовательно, повышения стоимости компании!
Эффективная организация деятельности снижает особый вид издержек, величина которых может определять возможность самого существования компании. Трансакционные издержки - возникают из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, между ее подразделениями и сотрудниками, нечетко выстроенной системой отношений.
2.2. Специфика стратегий менеджмента
Подходы в области формирования стратегий можно условно разделить на четыре широкие категории: стратегия обновления, стратегия роста, стратегия рационализации, стратегия выживания15.
Стратегия обновления заключается в концентрации всех ресурсов организации, что ведет к постоянному процессу направления энергии руководства на достижение четко определенных стратегических целей. Она требует структуры, в которой появляются новые функции, а старые изменяются в процессе обновления системы и способствуют быстрому обмену информацией и адаптации; доминирует стиль руководства, при котором ощутим контроль со стороны руководителей, а служащие привлекаются к принятию решений.
Стратегия роста была обычным явлением в авиакомпаниях в 1960-х годах. Она требует увеличения объема административных функций по сравнению с функциями системы авиакомпании; эта система облегчает контроль и координацию; в основном доминирует предпринимательский стиль руководства в рамках высокой административной компетенции.
Стратегия рационализации характерана для авиакомпаний 1970-х годов. Эта стратегия требует концентрации системных функций авиакомпании по сравнению с «неосновными» функциями; создание системы, осуществляющей в основном финансовый контроль; доминирует стиль управления, связанный с экономией ресурсов.
Стратегия выживания выходит на сцену, если все другие виды стратегии не дали результатов или когда авиакомпания оказалась в особой ситуации не по своей вине. Подобная стратегия требует концентрации функций, приносящих прибыль, даже если они непосредственно и не связаны с системой авиакомпаний; система ограничена и существует только для передачи данных старшему исполнительному лицу; основной стиль руководства авторитарный.
Существующие стратегии большинства российских авиакомпаний можно назвать стратегиями выживания.
Организационная структура авиакомпаний разрабатывается с целью решения отдельных или всех из нижеприводимых задач: проведение в жизнь стратегических целей, обеспечение безопасных и эффективных полетов, обслуживание клиентуры, руководство деятельностью и мотивация служащих.
Можно выделить четыре основных типа организационных структур авиакомпаний с соответствующими различными подходами к их построению16:
- бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам;
- функциональная организационная структура - это организация, разделенная на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности;
- региональная организационная структура используется в случаях, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе;
- матричная организационная структура - разновидность проектной организационной структуры, в которой члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных отделов, в которых они работают постоянно.
Иногда задачи, стоящие перед организациями, могут вступить в противоречие, обусловленное трением между отдельными частями структуры, которые несут основную ответственность за оказание помощи всей организации с целью достижения конкретной цели. Основные точки трения в авиакомпаниях существуют между функциями выполнения перевозок и обслуживания клиентуры, персонала и финансов, а также при определении роли в руководстве информацией.
Несмотря на то, что такие организационные принципы как степень контроля, взаимоотношения компании и персонала, степень централизации применимы как к авиакомпаниям, так и к другим видам предпринимательства, авиаперевозчики имеют определенные отличительные характеристики, которые должны быть обеспечены в любом типе структуры авиакомпании. К таким характеристикам относятся:
необходимость соблюдения широкого круга правовых требований на рынках, где авиакомпании выполняют полеты;
существование четко определенных стандартов характеристик и процедур для многих должностей, таких как пилот, инженер по техническому обслуживанию, испытатель;
необходимость обеспечения и управления ресурсами, расположенными в различных местах и временных зонах;
присутствие клиента на большинстве этапов ведения деятельности;
наличие ситуаций, вызывающих беспокойство, что оказывает влияние на взаимоотношения персонала с клиентами.
Осуществление проекта преобразований предполагает необходимость крупных изменений по вертикали всех функций предприятия (оперативных, технических, коммерческих, финансовых и т.д.). К этой общей характеристике следует добавить еще одну особенность, заключающуюся в существовании организаций, для которых характерны большая разобщенность коллективов и отсутствие привычки работать совместно. Первостепенной задачей поэтому является объединение в рамках одного проекта всех работников, что позволит обеспечить взаимосвязь, столь необходимую для преодоления «болезненного этапа». Определяющим условием успеха является активная и энергичная деятельность руководителей всех уровней.
Неподготовленность предприятий к стихии рынка может привести к краху вновь создаваемых авиакомпаний. При реорганизации старых и создании новых авиакомпаний следует принимать во внимание: критические размеры; возможность выявлять и объединять рентабельные виды деятельности; необходимость разграничивать деятельность воздушных компаний и деятельность аэропортов и контроль за воздушным движением; имеющиеся «ноу-хау» и опыт.
Глава 3. Сравнение систем управления в организациях
3.1. Сущность системы управления в компании ФГУП ГТК «Россия»
Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия», основанное на праве хозяйственного ведения, образовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 3 декабря 1993 г. № 2082, реорганизовано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 24 августа 2004 г. № 1119 и постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. № 881.
Предприятие является правопреемником федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Внуково» в соответствии с передаточным актом, от 26 февраля 2006 г., утвержденным Комитетом по управлению городским имуществом Москвы.
Фирменное наименование предприятия:
1. полное:
на русском языке - федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия»;
на английском языке - Federal State Unitary Enterprise «State Transport Company «RUSSIA»;
2. сокращенное:
на русском языке - ГТК «Россия»;
на английском языке - STC «RUSSIA».
Предприятие находится в ведении Федерального агентства
воздушного транспорта. Полномочия собственника имущества предприятия осуществляют федеральные органы исполнительной власти в соответствии с нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации
Место нахождения предприятия - Российская Федерация, г. Москва, ул. Пилотов, д. 18, корп. 4.
Организационная структура ФГУП ГТК «Россия» представлена в Приложении 1. С точки зрения описанных в п. 2.2. типов организационных структур, ФГУП ГТК «Россия» имеет регионально-функциональную организационную структуру.
Предприятие возглавляет генеральный директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Российской Федерации по представлению Министерства транспорта Российской Федерации, согласованному с Управлением делами Президента Российской Федерации и Федеральной службой охраны Российской Федерации.
Права и обязанности генерального директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым законодательством Российской Федерации, а также трудовым договором, заключаемым собственником имущества предприятия.
Изменение и прекращение трудового договора с генеральным директором осуществляются собственником имущества предприятия в порядке, установленном трудовым законодательством Российской Федерации.
Генеральный директор действует от имени предприятия без
доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы на
территории Российской Федерации и за ее пределами.
Генеральный директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим уставом и заключенным с ним трудовым договором.
Генеральный директор признается заинтересованным в совершении предприятием сделки в случаях, установленных законодательством Российской Федерации.
Компетенция заместителей генерального директора предприятия
устанавливается генеральным директором предприятия.
Заместители генерального директора предприятия действуют от имени предприятия, представляют его в государственных органах, в организациях Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых генеральным директором предприятия.
Взаимоотношения работников и генерального директора предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством Российской Федерации о труде и коллективным договором.
Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации.
3.2. Сущность системы управления в компании ЗАО «Элкотек»
ЗАО «Элкотек»- одно из дочерних предприятий финского концерна Elcoteq Network Corporation, входящего в десятку мировых лидеров на рынке EMS (Electronic Manufacturing Service v услуги по контрактному производству изделий электроники).
Elcoteq предлагает для своих заказчиков полный спектр услуг, состоящий из дизайна, услуг по запуску в серийное производство, крупносерийного производства, обеспечения поставок и послепродажного обслуживания в течение всего срока службы изделий.
Компания работает на трех континентах в 12 странах и имеет около 19000 сотрудников.
C 2004 года Elcoteq Network Corporation сфокусировал свою деятельность на следующих основных сферах бизнеса:
1. Elcoteq является лидирующим EMS производителем беспроводных средств связи нового поколения и выпускает: мобильные телефоны, их модули и «интеллектуальные» аксессуары (например, Bluetooth), -приставки, телематику и пр.
2. PDA, «интеллектуальную» периферию: цифровые домашние средства связи.
3. Elcoteq предоставляет для компаний - системных интеграторов и OEM-производителей - готовые системы и подсистемы связи, либо модули для различных сетей связи.
Организационная структура предприятия представлена в приложении 2. Организационная структура предприятия – классическая иерархическая структура. Все ветви власти в итоге подчинены одному человеку - генеральному директору Компании. Для производственного предприятия такая схема организации подчинения наиболее приемлема и эффективна.
Все предприятие разбито на отделы, которые взаимодействуют между собой по мере необходимости и подчинены линейным руководителям, которые, в свою очередь, подчинены руководителю более высокого уровня и т.д. до генерального директора всей Компании.
Данная организационная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне. Такое многоуровневое управление создается в связи с необходимостью координации работы различных подразделений и расширения статуса руководящих работников.