Теоретические аспекты организации коммерческой службы

Введение
1. Теоретические аспекты организации коммерческой службы
2. Организационные структуры торговых предприятий и их функции
3. Роль и задачи коммерческой службы в ООО «Автосервис»
4. Организация работы коммерческой службы в ООО «Автосервис»
5. Структура коммерческой службы ООО «Автосервис»
6. Варианты реорганизации коммерческой службы в ООО «Автосервис»
7. Основные документы коммерческой службы ООО «Автосервис»
8. Роль коммерческой службы в составлении бизнес-планов
9. Эффективность деятельности коммерческой службы
Выводы и предложения
Список использованных источников
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Теоретические аспекты организации коммерческой службы

Сотрудники отдела обязаны быть на рабочем месте за 5-10 минут до начала работы. В случае производственной необходимости рабочий день может быть продлен только с разрешения руководства.
Курение сотрудников
Курение сотрудников магазина осуществляется в специально отведённых местах, как в магазине, так и за его пределами. Количество перекуров утверждается Генеральным директором.
Обед сотрудников: 60 минут, включая перекуры.
Требования к внешнему виду:
Сотрудники административной группы и состав менеджеров должны носить рубашки и галстуки, а женщины деловой костюм. Костюмы должны быть классического покроя. Облегающие брюки и короткие юбки носить запрещается. Обувь должна быть в хорошем состоянии и всегда вычищена. Все сотрудники должны соблюдать требования личной гигиены. Волосы должны быть чистыми, а причёска аккуратной. Волосы нельзя вызывающе красить и укладывать. Мужчины всё время должны быть гладко выбриты, борода, и усы должны быть аккуратно подстрижены.
Сотрудники магазинов, не относящиеся к администрации должны носить спецодежду стандартного образца, определённого положением компании. Сотрудники магазинов должны носить бейджи с указанием Ф.И.О и должности.
Проведение совещаний:
Для состава управляющих отделом – совещания плановые, еженедельные. Место проведения - офис, помещение отделения. Для менеджеров магазинов – совещания плановые, еженедельные. Место проведения - помещение учебного центра.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Модели коммерческой службы ООО «Автосервис»
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Директор по финансам и экономике
Коммерческий директор
Директор по персоналу
Бухгалтерия
Финансовый отдел
Коммерческий центр
Отдел кадров
Отдел цен и прогнозов
Отдел снабжения
Отдел хозяйственных договоров
Отдел труда и заработной платы
Отдел сбыта
Информационно-вычислительный центр
Отдел рекламы
Рис. П3-1. Модель коммерческой службы (функциональный подход)
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Директор по финансам и экономике
Бухгалтерия
Финансовый отдел
Отдел цен и прогнозов
Внутренний учет и контроль поступлений, приемки, реализации, движения … на предприятии
Контроль уровня и структуры затрат
Составление бухгалтерской и налоговой отчетности
Налоговое планирование
Отношения с банками
Прогноз потребности в финансовых ресурсах
Кассовый бюджет
Контроль дебиторской и кредиторской задолженности
Управление денежными потоками
Оценка стоимости капитала
Оптимизация структуры капитала
Ценообразование
Планирование затрат
Прогноз продаж
Составление статистической отчетности
Рис. П3-2. Функции финансового и учетного отделов
Коммерческий директор
Начальник управления
Отдел товаров А
Отдел товаров В
Отдел товаров С
Руководитель
Маркетолог
Товаровед
Специалист по закупкам
Специалист по продажам
Руководитель
Маркетолог
Товаровед
Специалист по закупкам
Специалист по продажам
Руководитель
Маркетолог
Товаровед
Специалист по закупкам
Специалист по продажам
Рис. П3-3. Модель взаимодействия коммерческих служб
(товарный подход)
Коммерческий директор
Начальник бюро по кадрам
Начальник коммерческого отдела
Начальник отдела складирования и хранения товарных запасов
Автоцентр по продаже и техническому обслуживанию автомобилей
Директор СТОА 1
Директор СТОА 2
Директор СТОА 3
Рис. П3-4. Модель взаимодействия коммерческих служб
(матричная структура)
Коммерческое предприятие
Внешние отношения
Внутренние отношения
с клиентами
с поставщиками, посредниками
с сотрудниками
содержание коммерции
содержание коммерции
содержание организации КД
прибыль, синергетический эффект
Рис. П3-5. Модель формирования синергетического эффекта отношений коммерческого предприятия
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Структурно-функциональная взаимосвязь коммерческой службы с бухгалтерией и финансовым отделом
Таблица П1-1
Функции коммерческой службы
Управленческий и финансовый учет
Планово-финансовая служба
Результат взаимодействия
Планирование закупок
Учет затрат, выбор места учета
Составление плана и бюджетов
Определена потребность в ресурсах, составлен бюджет закупок
Выбор и оценка поставщика
Предоставление информации о поставках
Информация о получении скидок
Исследован рынок закупок, выбран оптимальный вариант
Установление связи с поставшиками
―
Составление сметы расходов
Осуществлены закупки с возможностью различных способов финансирования (спонтанное финансирование и т.п.)
Оценка результатов работы с поставщиками
Отчетность о состоянии расчетов с поставщиками
Преимущества получения товарного кредита, составление смет
Составленный бюджет проконтролирован
Рассмотрение альтернативы: закупка сырья, материалов у изготовителя или посредников
Оценка и анализ текущих расходов
Анализ расчетов по всем вариантам
Выбран выгодный вариант
Определение необходимого количества складированной продукции
Текущее состояние: расходы по складированию и продажа
Расчет нормы запаса, управление оборотными средствами
Продукция поставляется только в срок, в необходимом количестве
Планирование процесса реализации (изучение рынков сбыта, политика цен и т.д.)
―
Составление бюджетов продаж
Определена ниша на рынке, есть база для анализа на возможность завоевания новых рынков или нового вида продукции.
Рассмотрение вариантов и выбор упаковки, доставки товаров
―
―
Обеспечены преимущества перед конкурентами
Организация послереализационных операций
Контроль и анализ результатов
Оценка выполнения финансовой задачи
Выявлены слабые места и намечены пути решения
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Матрица организационно-финансового взаимодействия коммерческой службы с другими подразделениями предприятия
Таблица П5-1
Маркетинг
Логистика
Финансовый и управленческий учет
Производство
Финансовый менеджмент
Информация, предоставляемая руководителю
Исследование рынка
Возможность поставки сырья в нужные сроки в необходимом количестве
Информационная база о состоянии расчетов с поставщиками и покупателями, платежная дисциплина.
Планирование объема работ, календарные планы.
Исследование возможности спонтанного финансирования. Модель закупок сырья.
Возможности предприятия на рынках сбыта.
Управление продажами
Доставка потребителям с минимальными затратами, сокращение складских запасов
Размер выручки от реализации. Затраты, в т.ч. постоянные и переменные. Контроль затрат.
Управление производством, оперативный контроль.
Бюджетирование. Анализ работоспособности и жизненного цикла товара. Углубленный операционный анализ. Кредитная политика.
Возможности увеличения продаж, снижение себестоимости.
Разработка новой продукции
Предложение вариантов движения сырья
Наличие средств для реализации нового проекта.
Анализ производственных мощностей.
Финансовые планы и прогнозы. Стратегические планы. Управление рисками.
Выход на новые рынки с новой продукцией.
Политика ценообразования
Снижение собственных расходов за счет «логистической цепи».
Налогообложение.
Предоставление информации о возможности выполнения заказов.
Выбор метода определения базовой цены. Финансовый анализ.
Установление оптимальной цены.
Заказы
Соблюдение графика поставок для поддержания высокого имиджа.
Методы и формы расчетов.
Предоставление информации о запасах готовой продукции.
Управление портфелем заказов. Бюджетирование. Модель управления заказов.
Поддержание имиджа. Соблюдение дисциплины.
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Преимущества и недостатки использования аутсорсинга
Коммерческая служба
Использование аутсорсинга
Положительные стороны
1. Полный контроль со стороны руководителя;
2. Возможность планирования деятельности отдельных работников, своевременная координация и контроль;
3. Максимально удобная и подробная отчетность;
4. Соответствие кадров требованиям руководителя;
5. Следование корпоративной культуре организации;
6. Конфиденциальность информации.
1. Фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество выполнения работ;
2. Концентрация усилий предприятия на повышение производственно-сбытовой деятельности;
3. Использование опыта аутсорсеров, передовых маркетинговых инструментов, связей на рынке;
4. Высокий уровень квалификации кадров, способных решать сложные маркетинговые задачи;
5. Возможность оплаты за выполненные работы, а не за потраченное время;
6. Снижение себестоимости маркетинговых функций.
Отрицательные стороны
1. Значительные инвестиции, обеспечение рабочим местом, офисной техникой, заработная плата, расходы на подготовку и обучение;
2. Увеличение затрат времени на координацию работы отдела, разработку и реализацию отдельных коммерческих проектов;
3. Сложность определения издержек на реализацию проектов
1. Возможность работы аутсорсера с прямыми конкурентами предприятия;
2. Вероятность разглашения конфиденциальной информации после расторжения договора.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Задачи по организации коммерческой службы
Таблица П7-1
№ п/п
Задача
Решение
Ожидаемый результат
1
Проектирование организационной структуры КС
Определение целей и задач структурного подразделения
Создание оргструктуры
Проектирование структурных позиций в организации работы подразделения под определенные цели и задачи
Определение штатного расписания
2
Составление рас-порядка (регла-мента) работы ру-ководителя КС
Выявление ключевых моментов работы руководителя
Описание бизнес-процессов
Составление детальной последовательной схемы организации деятельности КС
Корректировка оргструктуры и штатного расписания
3
Определение критериев отбора торгового персонала под задачи предприятия
Определение личностных и профессиональных показателей для эффективного решения задач по ведению продаж
Описание требований к штатным сотрудникам
Определение необходимого уровня готовности сотрудника для ведения продаж
Разработка основания для мотивации сотрудника
4
Определение способов оценки и отбора сотрудников под выбранные критерии
Составление и отработка правил и условий проведения отбора
Разработка регламента работы с персоналом
Отработка методов и порядка проведения оценки сотрудников по выбранным критериям
Подготовка программы по набору сотрудников
Определение уровня затрат на отбор персонала
5
Определение основных этапов подготовки и обучения персонала КС
Выбор основных направлений в подготовке и обучении персонала
Разработка программы подготовки персонала КС
Определение средств и способов в подготовке и обучении персонала
Определение уровня затрат на подготовку сотрудников
6
Организация работы персонала КС
Выработка распорядка (регламента) работы персонала на основе регламента работы руководителя
Определение ответственности за проведение бизнес-процессов
Распределение сотрудников по основным структурным позициям КС
Составление должностных инструкций
7
Постановка целей и задач сотрудникам
Определение соответствия целей и задач сотрудников целям и задачам КС
Определение периода отчетности
Обработка способов постановки задач сотрудникам
Выявление успешных способов руководства
8
Определение ключевых моментов взаимодействия сотрудников
Определение успешных способов командообразования
Подготовка к созданию работоспособной команды
Распределение ролей в команде и обработка способов взаимодействия
Выявление дополнительных рычагов управления командой
9
Выбор способа контроля и форм отчетности для персонала
Обработка прямого и косвенного контроля как средства управления персоналом
Установление контроля над проведением бизнес-процессов
Разработка и составление различных форм отчетности
Создание системы проверки методов работы
10
Выбор средств диагностики эффективности работы каждого сотрудника КС
Определение показателей эффективности работы сотрудников
Подготовка материалов, финансовой базы для обеспечения работающей системы мотивации сотрудников
Проведение диагностики на основе определенных показателей
Создание системы оценки работающего персонала
11
Организация системы мотивации персонала КС
Определение способов материальной мотивации (финансовых условий)
Создание дополнительных рычагов управления сбыта персоналом
Выбор средств нематериальной мотивации (компенсационные пакеты, карьерные возможности, общественное признание, профессиональный рост)
Построение стабильной структуры
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
ООО «Автосервис»
УТВЕРЖДАЮ
Президент
АК ГРУЗОМОБИЛЬ
______________М.Н. Стасюков
« 28 » декабря 2006 г.
РЕГЛАМЕНТ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
1. Общие положения
Руководитель отдела продаж, далее — «Руководитель», подчи­няется непосредственно директору по продажам и выполняет все его приказы и распоряжения. Руководитель действует на осно­вании утвержденного распорядка работы и трудового договора, заключенного между ним и компанией.
2. Обязательный порядок действий руководителя
2.1. Ежедневно после 16:00 получать наряды на проведение переговоров по представлению и продаже продуктов у координатора. Предварительно все наряды оцениваются по степени значимости. Значимые распределя­ются директором по продажам, остальные распределяются коорди­натором согласно сетке занятости. Сетка занятости ежедневно пред­ставляется координатору с планом на следующий день работы.
2.1. Проводить предварительную оценку нарядов по значимо­сти, перспективности и уровню сложности, учитывая категорию клиента («А», «В» или «С») и историю первичных переговоров по телефону. Исходя из этого необходимо четко распределять кли­ентов по трем основным разделам:
категория;
количество весов (по суммам предполагаемых продаж);
«температура» (первые 7—10 дней контакта — «горячий», первый месяц контакта — «теплый», после 1 месяца контак­та — «остывший»).
Знать, что:
50 % успешных продаж обеспечивают «горячие» клиенты;
чтобы клиент всегда был «горячим», необходимо поддержи­вать с ним любого рода контакт каждые 3 (три) дня;
для того чтобы любой контакт всегда приносил пользу, необходимо находить притягательный (привлекательный) для него предлог (повод) для контакта;
личная встреча (очный контакт) всегда успешнее и полезнее телефонного звонка (заочного контакта) в 2 раза;
заочный контакт с клиентом (телефонный звонок или пись­мо) является средством «подогрева» клиента в период его «остывания», а в остальных случаях — подготовкой к очному контакту (переговорам, личной встрече);
клиенты категории «А» (для которых предполагаются наи­большие суммы сделок), как правило, — это клиенты, для которых необходимо рассчитывать длинные продажи;
длинные продажи — это череда заранее продуманных и орга­низованных звонков и встреч (очных и заочных контактов) с клиентом, каждая из которых должна нести определенную пользу, выгоду для него.
2.3. Отбирать наряды, предварительно оцененные как наибо­лее сложные и значимые, для самостоятельных выездов к кли­ентам.
2.3. Распределять наряды по менеджерам своего отдела с уче­том проведенной оценки, личных особенностей и возможностей каждого сотрудника, а также времени занятости каждого по по­ лученным ранее нарядам.
2.4. Производить выдачу нарядов менеджерам отдела согласно сделанному распределению.
2.5. Проставить Ф.И.О. менеджера в базе.
2.6. При выдаче наряда менеджеру в течение 15 минут прово­дить с ним совместную подготовку переговоров по следующим разделам:
вся история телефонных переговоров или прочих предвари­тельных контактов е клиентом;
определение категории клиента;
определение «температуры» клиента;
определение потребностей клиента в нашем продукте;
предварительная оценка в продолжительности ведения про­дажи (короткая или длинная);
определение, с кем из представителей клиента надо устано­вить контакт в первую очередь;
что предлагать представителю клиента;
как и с чего начать переговоры;
какие сомнения и возражения могут возникнуть у клиента; подбор убедительных доводов против сомнений и возраже­ний клиента;
перечень необходимого снаряжения на переговорах (рекла­ма, материалы, документы, подарки, приглашения);
соблюдение сроков звонков и выезда к клиенту, указанныхв наряде.
2.8. В случае возникновения неразрешимых или спорных во­просов в ходе разработки и подготовки переговоров незамедли­тельно обратиться к директору по продажам.
2.9. Жестко контролировать соблюдение сроков звонков и вы­езда к клиенту, указанных в наряде, менеджерами отдела.
2.10. Проводить обсуждение подробностей по составлению на­рядов (истории телефонных переговоров).
2.11. Оказывать содействие менеджерам в выявлении подробно­стей по составлению нарядов (истории телефонных переговоров), при необходимости привлекая к обсуждению своих заместителей.
2.11. Разделять очный (личная встреча) и заочный (телефонный звонок) контакты.
2.12. Знать, что основной задачей заочного контакта (телефон­ного звонка) является договоренность о выезде на переговоры, личной встрече с клиентом (очный контакт).
2.13. При заочном контакте (телефонном звонке) необходимо выполнять следующие требования:
всегда проводить телефонные переговоры с представителем клиента, с которым в дальнейшем планируется личная встре­ча (очный контакт);
в случае отсутствия нужного представителя клиента на рабо­чем месте необходимо точно установить время его присутст­вия для повторного звонка;
в случае невозможности точного определения времени при­сутствия представителя клиента необходимо звонить ему повторно, чтобы застать его на рабочем месте. Повторные звонки возможны в течение одного дня;
в случае невозможности застать представителя клиента на рабочем месте в течение одного дня сдать наряд на доработку.
2.15. Перед каждой поездкой менеджера на переговоры (очный контакт) напоминать обязательный перечень по сбору информа­ции для подготовки дальнейшей работы с клиентом:
основное лицо в организации, принимающее решение по приобретению продукта;
сотрудники организации, способные повлиять на решение по приобретению продукта;
размер организации:
крупная (несколько территорий, большой офис — много помещений и т.п.);
средняя (несколько комнат);
маленькая (1-2 комнаты, все работники перед нами);
• финансовое положение:
офис: качество, величина, место расположения, тенденция к изменению;
владельцы или арендаторы;
качество и количество оргтехники;
количество сотрудников;
внешний вид сотрудников;
• структура организации, статус отделов:
руководство;
бухгалтерия;
юридический отдел;
планово-экономический отдел;
таможенный;
внутренний аудит и т. п.;
• вид деятельности:
— производство;
—сезонные работы;
— бюджетное финансирование и т. п.;
• информация обо всех потенциальных пользователях продукта:
— Ф.И.О;
— должность;
— позиции в организации;
— основное контактное лицо, его положение на фирме;
• предположительная информация по возможному использо­ванию нашего продукта:
— возможная частота использования систем;
— предположительное число пользователей продукта (все, 1-2 человека и т. д.);
степень владения системами продукта (знают, не знают, проходили обучение, не проходили; ждут, пока обучат, и т. п.);
оптимален ли предварительно предложенный пакет: хва­тает, не хватает, лишние базы и т. п.;
• наличие конкурентов:
структура баз;
цена и частота обновления баз в месяц;
приверженцы, пользователи на ключевых должностях;
когда появился (примерный срок);
как обслуживается;
основание для переговоров с нашим представителем (вы­явление лоббистов);
жалобы, в том числе на технические проблемы конкурентов: «веб-дизайн», «не нашли документов, когда обращались», и т. п.;
предложение дополнительных услуг нашей компании;
существующие проблемы в бизнесе клиентов;
предполагаемый способ обслуживания.
2.16. Выезжать самостоятельно к клиентам по отобранным для себя наиболее значимым нарядам на проведение переговоров по продаже продуктов, производя подготовку к переговорам соглас­но пункту 2.7 совместно с директором по продажам.
2.17. В ходе переговоров у клиента полностью соблюдать пункт 2.15.
2.18. Проводить ежедневный разбор каждых переговоров с каж­дым менеджером в течение 30 минут в соответствии со следу­ющим списком:
какие задачи были поставлены;
на каком основании были поставлены задачи;
чего нужно было достичь при решении поставленных задач;
какое решение для поставленных задач было выбрано;
каким образом исполнялось решение;
какие корректировки вносились по ходу исполнения решения;
было ли изменение в постановке задач;
в связи с какими обстоятельствами было изменение в поста­новке задач;
пошаговое воспроизведение всего хода переговоров (как во­шел, с чего начал, как воспринимали, кто присутствовал, что было предложено, какие высказывались сомнения и возра­жения, что предложено в ответ на это, время на каждом эта­пе, подробный, дословный пересказ всех разговоров, фраз и т. д.);
что было главным в разговоре;
какие из поставленных задач были решены;
что содействовало решению поставленных задач;
чего удалось достичь;
что было упущено;
указать причины, помешавшие решению поставленных задач;
что можно было сделать по-другому и как;