Организационные струкутры управления и тенденции их развития.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Общее понятие структуры управления и организационных полномочий
1.1. Сущность и цели структуры управления организацией
1.2. Факторы, определяющие структуру управления
1.3. Требования, предъявляемые к построению структур управления
1.4. Распределение полномочий и ответственности
2. Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки
2.1. Функциональная организационная структура
2.2. Дивизиональная структура управления организацией
2.3. Матричная организационная структура управления
3. Современные тенденции развития организационных структур управления
Заключение
Литература

Организационные струкутры управления и тенденции их развития.

Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать очень широкой специализацией, что в свою очередь затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы вполне разрешимы и не умаляют значение функциональной структуры управления.
При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Данную структуру целесообразно использовать в организациях: выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; действующих в стабильных внешних условиях; функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
2.2. Дивизиональная структура управления организацией
Дивизиональная структура позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном сегменте рынка, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся среде. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, рынок или потребителя. Соответственно, дивизиональная структура вырастает из департаментизации, за основу которой берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Рис. 1.2. Дивизиональная организационная структура
Дивизиональная структура имеет большие преимущества в различных областях производства и торговли. В особенности она эффективна там, где производство и реализация слабо подвержены колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависят от технологических нововведений.
В целом дивизиональная схема в построении структуры управления организацией позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом создается хороший кадровый резерв доля стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Преимущества также заключаются в использовании преимуществ специализации, развитии коммуникации, усилении децентрализации, инициативы и автономии.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри отделений при дивизиональной структуре управления наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппарата и создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию внутрифирменных межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера. К недостаткам можно отнести и то, что независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затруднению координации деятельности.
2.3. Матричная организационная структура управления
В известной мере недостатки дивизиональной структуры управления удалось на практике разрешить с переходам к системам управления, построенным с включением элементов матричной схемы. Матричная структура является отражением попытки одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и дивизионального подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делегированием и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.
Рис. 4. Принципиальная схема матричной организационной структуры
Активное использование различного рода полуавтономных групп является важной частью матричной организационной структуры. Эти группы создаются под проект и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию организации и сделать ее более динамичной.
При организации групповой работы необходимо помнить следующее. Во-первых, необходимо заранее четко определиться в отношении сферы деятельности, на которую будут распространяться права и ответственность группы. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников. Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ.
В тоже время данная структура сложна во внедрении и сопровождается достаточно большим количеством проблем5 (таблица 1). Конфликты присущи матричной организационной структуре, и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы необходимыми ресурсами.
Таблица 1
Проблемы, возникающие в организациях с матричной структурой управления
Проблемы
Причины и пути их устранения
Тенденция к анархии
Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе
Борьба за власть
Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями
Развитие групповщины
Становится нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий
Высокие накладные расходы
Требуется больше средств для содержания большого количества руководителей. Прописать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации
Разрыв между верхними и нижними уровнями иерархии
По матричной схеме работают нижние звенья, а верхние ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство
Отсутствие контроля по уровням управления
Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявлять критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы
Самолюбование
Организация замыкается в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целям
Трудности в принятии решений
Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, то есть туда, где они реализуются
3. Современные тенденции развития организационных структур управления
В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего, на основе определения новых приоритетов в развитии организации.
Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Поэтому можно отметить следующее. Расширение предприятий, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных подразделений организации. В числе главных целей при перестройке организационных структур выявляют следующие цели:
выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами, и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего управления;
переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных подразделений фирмы;
усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок;
повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства и реализации продукции и услуг;
улучшение мотивации сотрудников.
Процесс информатизации разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые ориентировались на это качество. Одним из важных последствий этого явилось сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставляет производителя более оперативно реагировать на изменение в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять его потребности.
В складывающихся условиях в конкурентной борьбе может победить только тот, кто наиболее эффективным способом приспособил свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
Можно отметить следующие основные тенденции в формировании структуры управления организации нового типа:
работники являются высококвалифицированными специалистами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно изменяется. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
отношения по вертикали и по горизонтали носят преимущественно неформальный характер, зачастую отсутствует схема такой организации.
Также следует отметить такую тенденцию как предоставление членам организации большего права участвовать в принятии решений, касающихся их работы: участие в принятии решений, участие в установлении целей, участие в решении проблем. Это позволяет достичь важного преимущества. Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, имеющее власть над подчиненными, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол со стороны любого вышестоящего лица по отношению к другим сотрудникам организации.
Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия при изменении условий его деятельности.
Следует отметить еще одну важную тенденцию, оказывающую влияние на формирование структур управления таким образом, чтобы обеспечить совпадение формальных и неформальных связей. Это вопрос организационной, или корпоративной культуры. Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.
Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность. Можно выделить следующие направления формирования организационной культуры.
Элементы организационной культуры современной успешной организации сведены в Таблицу 2.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
Таблица 2
Элементы корпоративной культуры современной организации
Внешняя миссия организации («лицо фирмы»)
Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!»
Внутренняя система ценностей («душа фирмы»)
единство – общие цели и ценности;
созидание – создание материальных и социальных ценностей;
стабильность – уверенность в завтрашнем дне
Базовые цели организации
увеличение прибыли;
удовлетворение потребителей;
доверие к фирме;
постоянное развитие
Ценности организации
коллектив – единая команда;
осознание себя и каждого необходимым в общем деле;
профессионализм и уважение к труду;
моральное и материальное удовлетворение;
корпоративная поддержка
Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы»)
Отношение к компании: