Разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ
РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА
1.1. Проблемы экономического обоснования мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом
1.2. Особенности оценки эффективности проекта внедрения новой системы обучения персонала, как мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения системы управления персоналом.
ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Цель, задачи и этапы внедрения проекта
2.2. Этапы реализации проекта
2.3. Условия успешной реализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

Разработка организационного проекта совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации

Критерии анализа эффективности системы обучения
Показатели входной информации
Показатели выходной информации
Отработанные производительные часы
Часы профессионального обучения
Число работников, прошедших профессиональное обучение
Доля издержек в объеме реализации (в %)
И др.
Уровень образования
Объем реализации на одного сотрудника
Объем прибыли на одного сотрудника
Добавленная стоимость за один производительный час
И др.
2.1. Оценка результативности корпоративного учебного центра
Если учебный центр или корпоративный университет выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.
Для этого разработаны 9 типов критериев : эффективность; результативность; кадровая обеспеченность; методическое своеобразие; материальная обеспеченность; финансируемость и др
Разработка одного из таких критериев показана в таблице 2.
Таблица 2
Критерий «Кадровая обеспеченность»
Тип
Критерий
Описание
Кадр
Кадровая обеспеченность
Количество собственных преподавателей на 1000 сотрудника корпорации, чел
Кадр
Вовлеченность персонала в процессы обучения
Доля, сотрудников корпорации, участвующих в процессе обучения персонала, партнеров и потребителей в качестве преподавателей, наставников, инструкторов и консультантов, %
Кадр
Квалифицированность ППС
Доля преподавателей, имеющих ученую степень и/или международные сертификаты, в общей структуре преподавательского состава КУ, %
Кадр
Самобытность ППС
Средний стаж работы профессорско-преподавательского состава в качестве сотрудников корпорации, %
2.2 Оценка социально-экономической эффективности конкретных программ обучения.
При оценке социально-экономической эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать распространенную модель Киркпатрика, однако со следующей спецификой ее применения:
Как на уровне «Реакция», так и на уровне «Усвоение» целесообразно использовать относительный показатель «Доля от максимально возможного».
Если провести стандартизацию сырых данных, то можно будет сопоставлять результаты, как между программами обучения, так и по периодам проведения одной и той же программы.
Для оценки поведения обученных (3 уровень) лучше использовать бланки, чтобы непосредственные руководители более ответственно и точно оценивали наблюдаемые изменения.
О специфике формул эффективности:
При определении изменения индивидуальной или командной выработки целесообразно учитывать показатели «чистой продукция», «нормо-часы» или «среднесписочная численность работников, т.к. натуральные показатели часто несопоставимы.
При затруднениях с измерением выработки можно использовать измерение индивидуальной или командной трудоемкости продукции или услуг.
Если невозможно посчитать эффект от высвобождения персонала вследствие повышения производительности труда, можно посчитать «условную экономию численности работающих»
О специфике коэффициентов:
Если привязывать результаты обучения к общей результативности предприятия, следует вводить в формулу «коэффициент влияния» какой процент увеличения результативности вызван именно обучением. Например, в «Спортмастере» удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21%1.
Если мы опираемся на стоимостное выражение уровней компетентностей, как это делает «Хониуэлл»2, вводя (V – стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников, долл.) необходимо разрабатывать профили компетенций или опираться на тарифную сетку, помножая разницу в ставках разных разрядов (до и после обучения) на среднее по предприятию соотношение доход/зарплаты.
2.3 Оценка качества конкретных программ обучения.
В проекте разработаны критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения. Результаты представляются в виде паутинчатой диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным. Пример такой диаграммы представлен на рис 4.
Рис. 4. Диаграмма оценки программы обучения.
В таблице 3 представлена шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения.
Таблица 3
Шкала ориентированности на эффективность программ обучения
Шкала оценки
Описание
+1
После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям удовлетворенности участников (понравилось, интересно, полезно и др.) – в ходе анализа устной и письменной обратной связи.
+2
После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям усвоения соответствующих знаний (проводятся тесты, зачеты).
+3
После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения в ходе непосредственного наблюдения руководителей, включенного наблюдения, «акций таинственный покупатель» и пр.
+4
После проведения программы, ее эффективность оценивается по критериям изменения рабочего поведения усвоения соответствующих ЗУН и/или по критериям изменения рабочих показателей и поведения.
+5
После проведения программы, ее эффективность оценивается по вкладу в достижение соответствующих целей развития организации.
+6
После оценки эффективности корректируются цели соответствующей программы профессионального обучения.
Коэффициент ориентированности на эффективность системы профессионального обучения (Kbut). Рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным. Например, в течение года было проведено 10 программ. Средняя оценка по шкале составила 5,2. При том, что максимально возможное значение составляет 6 баллов, Kbsys=2,7/6*100=45%. Если в организации принят стандарт оценки эффективности на уровне +4, т.е. норма = 67%, то резерв повышения эффективности = 22%, за счет большего количества программ, после которых была проведена оценка эффективности и внесены соответствующие коррективы.
Шаг 3. Анализ потребностей в обучении
3.1 Анализ потребностей в организационных изменениях.
Проведение экспертных интервью.
Сбор и анализ документации.
3.2 Анализ потребностей в обучении персонала.
Сбор и анализ документации.
Проведение оценочных мероприятий.
Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.
Необходимо систематизировать условия и конкретные методы повышения эффективности профессионального обучения. Данную систему можно продемонстрировать с помощью модели, представленной на рис 5.
Рис.5. Модель выявления ресурсов эффективности программ обучения
В таблице 4 представлена контрольная карта ресурсов мотивации
Таблица 4
Контрольная карта ресурсов мотивирования
Этап
Проведение обучения
Организация обучения
Организация труда
Профессиональное обучение
В начале занятия собрана информация об ожиданиях и опасениях.
Сообщено о целях обучения.
Выяснено отношение участников к целям обучения.
Тренер проявляет энтузиазм, увлеченность и энергичность, заражает положительной энергией.
Тренер хвалит за успешное выполнение сложных заданий.
Цели и темы занятий согласованы с целями организации.
Цели и темы занятий согласованы с интересами персонала.
Участники заблаговременно проинформированы о целях предстоящего обучения.
Лучшие участники обучения поощряются грамотами.
Карьерный рост невозможен без повышения квалификации.
Повышение квалификации является основанием для выдвижения в кадровый резерв.
Существует система надбавок за квалификацию.
Непосредственные руководители приветствуют изменения в работе обученных.
Организационное научение
На совещаниях поощряется высказывание «безумных» идей.
К ошибкам относятся с юмором.
Ошибки являются поводом для извлечения выводов.
Цели организационного развития знакомы сотрудникам.
Документ «Видение» находится в открытом доступе.
Существует система отбора желающих участвовать в кружках качества или проектных группах.
Сдача проектов по бенчмаркингу является обязательным условием повышения квалификации.
Ведущим мастер-классов предоставляется возможность свободно планировать рабочий график.
Работники привлекаются в качестве экспертов при проведении опросов.
Существует система поощрений за рацпредложения.
Инициатива поощряется путем предоставления полномочий, а не только влечет за собой увеличение ответственности.
Знание миссии и ценностей обязательно для прохождения аттестации.
Корпоративное обучение
Обучение партнеров и потребителей проводится с учетом выявленных потребностей.
В ходе обучения сообщается о перспективах развития организации.
Установлены графики выступлений экспертов перед различными группами работников.
В должностных инструкциях зафиксирован как обязательный пункт об обучении подчиненных и коллег.
Наставничество оплачивается путем премирования.
4.1 Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения.
Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.
Оценка качества программ профессионального обучения.
Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.
Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.