Управление методом ранжирования стратегических задач

Содержание

Введение
Глава 1. Процесс стратегического менеджмента
1.1. Основные задачи стратегического менеджмента
1.2. Технология разработки стратегии фирмы
Глава 2. Ранжирование стратегических задач
2.1. Формирование и ранжирование целей
2.2. Управление путем ранжирования задач
Заключение
Список литературы

Управление методом ранжирования стратегических задач

1. Подготовка к работе
1.1. Анализ уровня плановой работы
1.2. Выявление проблемы
1.3. Определение круга задач по планированию
1.4. Формирование группы для выполнения плановых работ
1.5. Обучение кадров
1.6. Издание документа (программы, приказа, распоряжения) по выполнению работы
2. Выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей
2.1. Исследование рынка и определение степени удовлетворения потребностей в данном товаре
2.2. Определение тенденций развития технико-экономического уровня товара и производства на 3-5 (10) лет
2.3. Оценка негативного влияния проблемы на окружающую среду и экономику
2.4. Выявление факторов макро- и микросреды, влияющих на конкурентоспособность товара
2.5. Сегментация рынка
2.6. Структуризация проблемы
2.7. Построение дерева показателей конкурентоспособности нового товара
2.8. Определение ресурсных возможностей фирмы
3. Поиск информации
3.1. Установление требований к информации
3.2. Установление источников информации
3.3. Определение каналов получения информации
3.4. Оформление доступа к информации
3.5. Определение перечня и видов информации
3.6. Первичная идентификация информации
3.7. Сбор и кодирование информации
4. Обработка информации
4.1. Проверка полноты информации
4.2. Проверка достоверности информации
4.3. Группировка информации
4.4. Сравнение полученной информации с имеющейся
4.5. Качественный анализ информации
4.6. Селекция и фильтрация информации
5. Выявление возможности ресурсного обеспечения
5.1. Анализ условий реализации целей
5.2. Прогнозирование потребностей в различных видах ресурсов
5.3. Прогнозирование организационно-технического развития изготовителя и потребителя товара
5.4. Выявление необходимо координаторской деятельности органов управления
6. Ранжирование целей
6.1. Построение дерева конечных целей
6.2. Определение научной новизны и практической ценности реализации целей
6.3. Формирование и согласование нормативов улучшения экологических, эргономических и технико-экономических показателей нового товара
6.4. Определение ресурсоемкости товара и ее оптимизация с использованием метода функционально-стоимостного анализа (ФСА)
6.5. Определение приоритетов и очередности реализации целей
6.6. Упорядочение целей пор уровням иерархии
6.7. Разработка организационного проекта обеспечения дерева целей
7. Формулирование плановых заданий
7.1. Уточнение состава исполнителей и соисполнителей заданий
7.2. Формулирование заданий конкретным исполнителям
7.3. Оптимизация сроков выполнения заданий
7.4. Построение программы выполнения заданий
8. Оформление плановых документов
8.1. Выбор формы планового документа (программа, техническое задание, план и т.д.)
8.2. Выполнение дополнительных расчетов, их технико-экономическое обоснование
8.3. Оформление проекта планового документа, его согласование и утверждение
8.4. Тиражирование и доведение планового документа до исполнителя
9. Реализация решений
9.1. Издание приказа (распоряжения) об исполнении планового документа и доведение его до исполнителей
9.2. Организация выполнения плановых заданий
9.3. Учет и контроль выполнения плановых заданий
9.4. Мотивация выполнения плановых заданий качественно и в срок
9.5. Организация регулирования (обратной связи) плановых заданий пот требованиям потребителей или новинкам научно-технического прогресса в данной области
Примечание к таблице 1.
Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Рассмотрим методику построения дерева целей. Например, дерево целей конкурентоспособности товара состоит из следующих элементов (рисунок 1).2
Рисунок 1.
Дерево целей (фрагмент) конкурентоспособности товара
Аналогично строятся деревья целей по любому вопросу. Деревья строятся с соблюдением требований системного, логического и других подходов, законов и т.д.
Глава 2. Ранжирование стратегических задач
2.1. Формирование и ранжирование целей
На рисунке 2 представлена диаграмма последовательности принятия решений, принимаемых в ходе создания и анализ списка потенциально привлекательных областей бизнеса. Побудительный причиной анализа является либо потребность в нем, либо решение руководства о поиске перспективных производств.
Рисунок 2.
Последовательность принятия решений в портфельном анализе
Примечание к рисунку 2.
Решения руководства
Анализ, представленный в виде схемы на рисунке 2, начинается с составления трех списков целей и критериев, с помощью которых будут оцениваться стратегическая область бизнеса (СОБ).
1. Цели, определяющие характеристики деятельности, которых фирма стремится достичь в средне- и долгосрочном периоде.
Список целей фирмы к этому моменту уже будет составлен в ходе конкурентного анализа. В портфельном анализе он используется для определения вкладов различных вариантов диверсификации в достижение соответствующих целей. Типичными целями диверсификации являются рост, прибыльность и/или уменьшение стратегической уязвимости с точки зрения технических и политических факторов.
2. Критерий «затраты на вход/выход» определяет условия, которые фирмы готова принять ради входа в новую область бизнеса. Сюда часто относят период возврата капитала в течение которого компания планирует возместить затраты на вход в отрасль. В случае, когда диверсификация осуществляется с помощью поглощения какой-то компании, в список критериев заносится максимальное уменьшение дохода на одну акцию, которое может принять фирма, или же другой критерий, указывающий, что распределение акций после приобретения должно проводиться так, чтобы руководство не потеряло контроль над поглощаемой фирмой.
Так как диверсификация связана с повышением рисков, следующим критерием должны быть затраты на выход, которые готова понести фирма, если ей придется покинуть избранную область. Данные затраты особенно важны при международной деятельности компании.
3. Критерий синергизма определяет, какие характеристики областей-кандидатов должны быть общими с другими элементами настоящего портфеля фирмы. Их еще называют общими направлениями, которые будет поддерживать компания между своими подразделениями по мере диверсификации.
Как видно из рисунка 2, все три списка объединяются в общий список целей и критериев, с помощью которого будут оцениваться альтернативные варианты диверсификации.
На следующем этапе портфельного анализа заполняется расширенный список отраслей или стратегических областей бизнеса. Использование целых отраслей для описания диверсификационных перемещений является обычной практикой, так как в большинстве развитых стран существует стандартная отраслевая статистика – готовые данные по каждой отрасли.
При окончательном анализе этот расширенный список нужно сократить, исходя из следующих соображений: во-первых, существует круг интересов руководства фирмы, во-вторых, ресурсы, которые выделяются на исследование отраслей из списка, не безграничны.
Следующий этап – определение диверсификационных ресурсов и сокращение с их помощью расширенного списка до доступного. В нем останутся только те подотрасли, вход в которые представляется реальным.
Каждая их отобранных отраслей анализируются по следующим направлениям:
- экономические перспективы преуспевающих компаний данной подотрасли;
- конкурентные профили способностей, которые должны будут иметь преуспевающие фирмы в каждой подотрасли;
- критические факторы успеха, которые должны быть включены в стратегии преуспевающих конкурентов.
Оставшиеся же, перспективные подотрасли составляют принятый список, готовый для окончательного анализа.
Теперь необходимо определить, в какой степени каждая подотрасль из последнего списка соответствует поставленным целям и удовлетворяет принятым критериям.
Три ранжированных списка представляют собой источники информации для принятия решения о направлении диверсификации/интернационализации. Но, прежде чем сделать выбор, руководство фирмы должно определить, насколько важен для него фактор синергизма.
Синерги́я или Синерги́зм (от греч. συνεργία Synergos — вместе действующий) — это комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединённое биологическое действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы. Часто вместо слова «синергия» употребляется термин «синергетический эффект».
Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы.3
Решение в первую очередь зависит от основных стилей управления, которые планируются использовать в компании после того, как произойдут основные изменения в ее стратегическом портфеле. На практике чаще всего применяются два стиля управления: синергетический и конгломератный. В синергетическом стиле корпоративное руководство контролирует степень эффективного сотрудничества различных подразделений компании. В конгломератном стиле управления каждому подразделению или дочерней компании предоставляется полная независимость в смысле собственных целей роста и рентабельности.
Ранжирование по синергизму можно рассматривать как изменение показателей достижения целей. Оно добавляет к экономической и конкурентной оценке эффект от совместной деятельности, которые могут возникнуть в фирме каждой отрасли.
Если руководство решит идти по пути конгломерации, то ранжированные список целей и перечень затрат на вход объединяются и получается общее ранжирование потенциальных вариантов диверсификации/интернационализации. Если же будет выбран синергетический путь, общее ранжирование достигается объединением только списков целей и затрат на вход.
С помощью промежуточных итогов по целям и критериям ранжируются подотрасли и составляются потенциальные списки уровней достижения целей, затрат на вход и синергизма.
Выводы:
При принятии решения о диверсификации фирма получает объединенный список отраслей или стратегических областей бизнеса, ранжированных в соответствии с ее целями. На основе этого списка и выбираются направления диверсификации.
Поэтому для выбора благоприятной в целом стратегической позиции компании необходимо рассмотреть альтернативные портфели отраслей.4
Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности. Разработка экономической политики фирмы предполагает:
формирование стратегических целей и задач;
анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;