Особенности управления персоналом на предприятии питания на примере гостиницы уровня 5 звезд

Содержание
Введение
Глава 1. Управление развитием персонала в организациях индустрии туризма
1.1 Анализ состояния и тенденции развития сферы общественного питания
1.2 Современный кадровый менеджмент
1.3 Подбор и подготовка гостиничного персонала
1.4 Управление персоналом: российская и западная ментальность
1.4.1 Система руководства
1.4.2 Управление трудовым коллективом
Глава 2. Услуги питания в гостинице
2.1 Услуги питания в гостинице
2.2.1 Ресторан гостиницы
2.2.2 Особенности работы службы обслуживания в номерах
2.2.3 Меню «Рум Сервис»
Глава 3. Особенности управления персоналом в отеле «Астория»
3.1 Особенности управления отелем, политика менеджмента
3.2 Принципы работы и задачи отеля «Астория»
3.3 Служба обслуживания в номерах в отеле «Астория»
3.3.1 Процесс обслуживания гостей службой по обслуживанию в номерах
3.3.2 Последовательность обслуживания гостя в номере
3.3.3 Обслуживание особо важных гостей в гостинице «Астория»
3.3.4 Работа службы «Рум Сервис» в течение дня
3.3.5 Особенности работы службы в утреннее, вечернее и ночное время
Заключение
Список использованной литературы

Особенности управления персоналом на предприятии питания на примере гостиницы уровня 5 звезд

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала – процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных работников – к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе.14
Обучение персонала направлено на обеспечения соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства гостиничного продукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой.15
Главной целью функционирования любой организации, в том числе в гостиничном хозяйстве, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала на производстве (социально ориентированное управление). Удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Поэтому социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации.16
Служба персонала в равной степени с другими службами несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организации.
Основными задачами службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов.17
Для расширения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:18
выявление профессионального соответствия каждого работника занимаемой должности, а также создание необходимых условий для развития способностей и удовлетворения потребностей каждого работника;
формирование и рациональное использование качественного кадрового потенциала организации с учетом перспектив ее развития;
изучение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, прогнозирование ее изменения;
внедрение системы должностного и квалификационного роста при наличии социальных гарантий;
разработка системы замещения должностей и рабочих мест, применение научных методов изучения деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании профессионального роста;
аттестация работников, анализ ее результатов, а также выработка предложений по должностному перемещению;
организационное руководство непрерывным обучением, подготовкой и переподготовкой кадров; планирование этой работы с учетом потребностей организации;
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения;
проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов в организации, разработка мер по стабилизации кадров;
научно-методическое и информационное обеспечение кадровой работы, использование достижений социологических и психологических наук в работе с кадрами;
контроль исполнения законодательных актов, приказов гостиничной организации по вопросам кадровой политики;
применение современных методов управления кадрами с использованием информационных технологий;
учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;
укрепление дисциплины, создание благоприятного климата в коллективе;
разработка предложений по мерам социальной защищенности работников организации.
Не следует забывать, что при управлении персоналом кадровая служба должна использовать четкую систему мотивации и оценки каждого работника, поэтому необходим определенный набор документов, соответствующий функциям кадровой службы. Примерный краткий перечень функций и документов приведен в таблице 2.19
Таблица 2
Функции кадровой службы и перечень применяемых документов
Функции кадровой службы
Перечень применяемых документов
Отбор на вакантные должности и наем персонала
Задание требований на должность; классификаторы профессий, основных и дополнительных знаний и навыков; анкеты (СV, анкеты предприятия и др.); структурированные интервью, письменные тесты; запросы, справки, рекомендации
Оценка и аттестация персонала
Оценочные листы; положения (методические указания) о периодической оценке и аттестации
Учет кадров и ведение личных дел
Штатное расписание; положение о персонале; представление; трудовой контракт, приказ по личному составу
Планирование карьеры, формирование резерва и работа с резервом
Положение о кадровом резерве и регламент работы с ним; ежегодный список на возможные выдвижения персонала по важнейшим направлениям работы организации
Кадровая политика и формирование человеческого капитала организации
Ежегодный план повышения квалификации и переподготовки персонала; план мероприятий по повышению мотивации труда персонала
Формирование организационной структуры управления
Положение о структурном подразделении; должностные инструкции
Взаимодействие с внешней средой
Трудовой кодекс Российской Федерации, разъяснения и комментарии к нему, другие законодательные и нормативные акты, правила ведения архивов и пр.
Как показывает опыт деятельности крупных гостиничных предприятий, роль кадровых служб на современном этапе возрастает, что связано с необходимостью управления мотивацией персонала для повышения качества гостиничных услуг.
1.3 Подбор и подготовка гостиничного персонала
Все гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем относятся к одному из двух уровней: 20
1. службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы);
2. службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, поскольку определяет требования, предъявляемые к персоналу. Персонал контактных служб должен отвечать таким важнейшим требованиям, как:21
безупречное поведение (вежливость, тактичность, внимательность, предупредительность в отношении посетителей в пределах своих должностных обязанностей);
знание этики и психологии общения;
коммуникабельность (способность персонала создавать атмосферу гостеприимства, избегать конфликтных ситуаций);
знание иностранных языков;
опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, одежда, маникюр, макияж);
ограничение возраста (например, возраст портье по приему гостей не более 30 лет).
Важнейшими требования, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Определить, подходит ли человек для работы в сфере обслуживания, весьма непросто. Существуют теории, согласно которым психологическое тестирование, включающее в себя вопросы по оценке работоспособности и т.д., может стать критерием подбора персонала, однако на практике все гораздо сложнее. Работник отеля, ресторана должен быть не просто аккуратным и исполнительным. Он должен уметь устанавливать контакт с людьми, обладать вполне определенными навыками общения.22
При подборе персонала, беседуя с соискателем, следует обратить внимание на умение человека общаться, на поведение соискателя, на то, как он ведет беседу, насколько легко понимает настроение собеседника, может ли улыбнуться человеку, как реагирует на неадекватные ситуации. Например, в ситуации, когда нетрезвый клиент ведет себя развязно с официанткой, далеко не каждый сумеет обойтись без скандала, свести проблему на нет. Умение работника находить общий язык с посетителями очень важно для создания легкой неформальной атмосферы. В особенности это актуально для привлечения постоянных клиентов.23
Создать максимально комфортные условия для клиента, сделать сервис не навязчивым и вместе с тем первоклассным можно только в том случае, если обслуживанием занят персонал, способный творчески подходить к исполнению своих профессиональных обязанностей. Персонал должен уметь подстроиться под каждого клиента, без слов понимать его потребности.
Подбор кадров для гостиниц по традиции ведется:24
с использованием личных связей (по знакомству);
по объявлениям (вариант с улицы);
с помощью кадровых агентств;
путем переманивания.
Проблемы подбора персонала высшего и среднего звена руководители гостиниц обычно решают самостоятельно – находят в кругу своих знакомых, либо прибегают к помощи кадровых агентств.
Горничных, официантов, барменов, технических и прочих линейных работников набирают по объявлениям или через государственную службу центра занятости населения.
Сегодня кадровая политика многих компаний ориентирована больше на обучение собственных кадров, чем на привлечение опытного персонала со стороны. Так, при открытии определенной вакансии сначала осуществляется внутренний поиск и лишь в том случае, если он не дает положительного результата, приступают к внешнему поиску. Причем часто гостиницы нанимают сотрудников без опыта работы в данной сфере, поскольку полагают, что научить человека с нуля проще, чем переучивать.
При построении системы обучения в гостинице важно учитывать следующие факторы:25
привязка обучения к стратегии гостиницы, иначе оно не принесет положительных результатов;
формирование у персонала восприятия обучения как неотъемлемой части работы, более того, как привилегии, а не обременительной обязанности; необходимость продвижения тренингов внутри компании;
поддержание постоянного контакта с топ-менеджером и менеджерами отделов для получения своевременной информации о потребностях в обучении;
разработка качественного учебного продукта, учитывающего особенности индустрии гостеприимства и конкретной гостиницы;
постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг;
контроль и оценка эффективности обучения.
1.4 Управление персоналом: российская и западная ментальность
1.4.1 Система руководства
Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием. Период социалистического хозяйствования на долгие годы оставил след в секторе гостиничного дела. В этом можно убедиться и сейчас, поселившись в гостинице в регионах нашей страны.
Первые гостиничные предприятия в 1980-х годах строились исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел ни малейшего представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо больше времени, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров – американских, немецких, французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и, безусловно, за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы.26
Западным менеджерам с их особенностями и взглядами на жизнь в целом трудно понять, почему российский гостиничный бизнес находится в столь упадочном состоянии. В одном из высококлассных московских отелей, где работает немецкий менеджмент, существует мнение, что русский человек потенциально не может трудиться так, как должен в европейском понимании.
Какими же чертами должен обладать современный отечественный руководитель, эффективно управляющий гостиничным предприятием? Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, поскольку гостиница зарабатывает именно на этом. Таким образом, исходная посылка в рассмотрении требований к менеджеру отеля – понимание им того, что именно приносит отелю прибыль.27
Руководитель осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива. Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем.
Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные – те, которые не зависят от типа гостиницы и различий среди обслуживаемых ими гостей.28
К упомянутым выше функциям принято относить подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия. Эффективное управленческое решение базируется на достоверной информации о развитии системы управления гостиничным комплексом. От того, насколько полной информацией владеет менеджер, может ли он ясно и четко довести нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.29
Руководитель формирует отношения внутри и вне организации, мотивирует членов трудового коллектива к достижению целей организации. Но высокоэффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять ими. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с «человеческим лицом», имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. Его управленческая деятельность должна ориентироваться на человека, что особенно важно в гостиничной индустрии.30
Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы – это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.
Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором – дружба или работа. Дружеские и иные отношения возможны только за пределами предприятия и вне рабочего времени.31
Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства. Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требует специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.
Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:32
Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.
Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Поскольку руководитель достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современный управленческих подходов и особенностей профессии. Умение побудить сотрудников к деятельности – предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженности и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.33
Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.
Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила: в конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры, справедливо распределять блага, показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля.
Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера. Выявив их, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера.
Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:34
Руководители, не умеющие своевременно решать конфликтные ситуации и справляться со стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми;
Если личностные ценности и цели размыты, не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого снизится эффективность принятия и реализации управленческих решений. Менеджер, который не способен определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности;
Для руководителя важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать уровень общего развития. Менеджер не только должен постоянно учиться, но и уметь внедрять в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.
Менеджер, не умеющий своевременно принимать решения, постоянно оставляет проблемные вопросы «на завтра». В результате накапливается большой круг дел, справиться с которыми руководитель уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.
Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся ситуацией. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на определенный риск. Руководитель не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.35