"Процесс принятия управленческих решений: определение целей и задач, поиск альтернативных вариантов решений ; выбор оптимального решения; осуществление принятых решений; контроль и регулирование."

Введение
1. Постановка целей и задач управленческих решений.
2. Поиск альтернативных решений и выбор оптимального варианта.
4. Осуществление принятых решений и контроль за их выполнением
Заключение
Список литературы

"Процесс принятия управленческих решений: определение целей и задач, поиск альтернативных вариантов решений ; выбор оптимального решения; осуществление принятых решений; контроль и регулирование."

Системность предполагает, что состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.
Согласованность означает, что цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, например, максимизация объема производства и минимизация затрат, то необходимо найти компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может быть выдвинута цель "максимизировать объем производства при заданном уровне затрат" или "минимизировать затраты при заданном уровне производства".
Достижимость означает, что то состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает организацию на неудачу.
Конкретность предполагает, что цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.
Гибкость означает, что избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, чтоб адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.
Приемлемость следует рассматривать как требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а так же для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей.
Четкость или ясность предполагает, что цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям.
Измеряемость цели обеспечивается выработкой количественных и качественных критериев и параметров оценки степени ее реализации. Измеряемость цели достигается за счет создания и функционирования механизма обратной связи.
Мотивированность предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей.
Совместимость означает, что все множество целей, самой организации и ее подразделений, различных категорий и групп персонала и отдельных сотрудников, должны быть совместимы и непротиворечивы.
Формализуемость цели обеспечивается формированием системы критериев оценки эффективности управляемой системы.
«Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или установление приоритета целей одного уровня над целями другого уровня» [6, стр. 150]. Общие цели организации представляют собой или компромисс целей ее частей (индивидуалистические организации), или подчиненность целей низшего уровня целям высшего уровня (корпоративные организации), или обобщение целей частей организации (организации демократического типа).
2. Поиск альтернативных решений и выбор оптимального варианта
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Известно много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижение предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др. Важно, чтобы поиск альтернатив являлся творческим процессом. Это можно сделать при помощи следующих шагов:
- мотивация на поиск;
- предоставление большого количества информации;
- создание условий для «озарения»;
- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
- опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные альтернативы должны быть сравнимы друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. Последние, в основном, порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике широко используются такие методы как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Из перечисленных методов наиболее известным считается дерево решений. Особенно данный метод полезен, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Также данный метод позволяет открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:
- инвентаризация всех альтернатив;
- ранжирование выборов в хронологическом порядке;
- решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;
- оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.
«Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом» [8, стр. 68]. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В то же время расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.
«Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти» [8, стр. 70]. Данный метод хорошо используется в науке. При этом считается, что это практически единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Еще одной сложностью использования этого метода является то, что даже после завершения у менеджера могут остаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.
Считается, что «наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа» [8, стр. 72]. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.
Данный метод также предусматривает разложение на проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Во-первых, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнивать их относительные достоинства. Собранная информация может измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того, как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?». Здесь необходимо придерживаться следующего основного принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями и никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать так называемого «ослепления решениями», которое поражает менеджеров, беспрерывно сопоставляющих между собой альтернативы и, в конце концов, теряющих из вида цели и конечные результаты принятия решений.
При поиске эффективных решений может случиться и другой «недуг» - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решения, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба вышеназванных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
«Критерий – это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей» [9, стр. 31]. Кроме того, критерий – это и правило выбора наиболее предпочтительного варианта решения из ряда возможных альтернатив.
В соответствии с прогнозной эффективностью принято выделять следующие варианты решений:
1)неприемлемые, не позволяющие решить проблему;
2)приемлемые или рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;
3)оптимальные, т.е. позволяющие решить проблему наилучшим, в соответствии с избранными критериями, образом или построить наилучшую систему в определенном критериями смысле.
Для сложной системы в силу ее многогранности критерий имеет векторный характер. При этом задача оптимизации сложной системы является многокритериальной. Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности.
«Параметрами эффективности называют комплекс наиболее важных параметров системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и степень достижения поставленных перед системой целей» [2, стр. 13].
Например, для производственного предприятия параметрами эффективности являются: рентабельность собственных средств, оборота, основных фондов, оборотных средств, фондоемкость, коэффициент полезного использования рабочего времени производственного персонала и т.п.
Существуют различные подходы к формированию критериев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке управленческих задач. При монокритериальной постановке задач оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке осуществляется оптимизация ряда параметров эффекта.
Основными являются следующие три подхода (метода) к формированию критериев.
Сущность первого метода заключается в переходе от векторной формы критерия к одномерной линейной, так называемые приемы линеаризации критериев. Среди них наиболее известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.
Аддитивные критерии формируются путем деления произведения частных показателей эффекта li на gi (коэффициент значимости i-го параметра) на число показателей эффекта. Причем, i=1, 2, …, n; g1+g2+…+gn=1.
Мультипликативный критерий получают путем умножения частных показателей эффекта li на gi – коэффициент значимости i-го параметра. Однако необходимо подчеркнуть недостаток данного типа критериев. Он заключается в том, что подразумевается возможность компенсации недостатка одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, т.к. различные качества системы несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может привести к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты значимости определяются экспертным методом, что снижает объективность оценки.
Второй подход к формированию критериев состоит в том, что часть параметров эффекта, которые необходимо увеличить, относят к числителю, а часть параметров, которые нужно уменьшить, относят к знаменателю
Главным недостатком этого подхода является то, что при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия, уменьшая знаменатель. Поэтому критерии данного типа используют с применением ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным критерием этого типа является критерий «эффект/затраты».
Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. На практике применяются следующие варианты критерия:
1)максимизация прибыли при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска;
2)минимизация объема затрат при заданных ограничениях на прибыль и уровень риска;
3)минимизация уровня риска при заданных ограничениях на прибыль и объем затрат.
При оптимизации и анализе качества многокритериальной системы используют и другие принципы, например:
принцип Парето, в соответствии с которым оптимизация системы производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
принцип фон Неймана – Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, позволяющее обеспечить внешнюю и внутреннюю устойчивость параметров эффективности. Основные положения концепции Неймана-Моргенштерна опубликованы в 1944 г. в работе “Теория игр и экономическое поведение”.
При выборе конкретной альтернативы определяется риск принятия решения. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятностного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.
Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. При разработке решения делается оценка риска.
В случае, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. «Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению» [5, стр. 201]. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.
«Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения» [5, стр. 130], являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизованно управляемой экономики к смешанной, данная тенденция приобретает черты закономерности.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие их возможных, поэтому рекомендуется предварительно оценить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
Если же дать такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации основой выбора может лишь известное предлагаемое направление действия, определяющим фактором при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение, исходя из своей возможности.
Определяя относительные значения отдельных вариантоа, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаочно ли объективен, умеет ли воспользоваться объективными возможностями, которые предлагает ему данная ситуация.
Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работку, избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае, если действия не будут предприняты. Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющие общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения.
4. Осуществление принятых решений и контроль за их выполнением
«Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы» [6, стр. 215].
Смета представляет собой финансовый план реализации различных решений, принятых менеджментом. В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продаж и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.
Сравнение фактических и планируемых результатов и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Управленческая функция процесса контроля и регулирования – оценка результатов деятельности, предоставление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то чтобы цели были достигнуты и планы фирмы реализованы.
Для контроля за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (фактических затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание.