Основные направления реформирования предприятия

Содержание
Введение
1. Сущность реформирования предприятий
1.1. Необходимость реформирования предприятий
1.2. Понятие, цели и задачи реформирования предприятий
2. Характеристика направлений реформирования предприятий
2.1. Направления реформ предприятий
2.2. Результаты реформирования предприятий
3. Опыт реструктуризации АО «Алмазы России – Саха»
3.1. Исходные условия
3.2. Постановка задачи
3.3. Подход к решению
3.4. Методология решения
Заключение
Список литературы

Основные направления реформирования предприятия

Консервация объектов особенно актуальна в периоды спада деловой активности. Некоторые отечественные предприятия в середине 90-х годов консервировали до 50-60% своих мощностей. Это позволило им с минимальными потерями пережить трудные времена. Зато к концу 90-х годов (когда рынок востребовал отечественные товары) эти предприятия смогли быстро развернуть производство почти до предкризисного уровня.
Организация на базе свободного имущества нового бизнеса ведется на НОК в нескольких вариантах.
Во-первых, излишние производственные площади и иные ресурсы могут быть вкладом в уставный капитал вновь создаваемых совместных (со сторонним инвестором) предприятий. Взамен наше предприятие имеет акции новой фирмы. Акции дают нам право получать дивиденды и управлять совместным предприятием. Кроме того,акции можно продать, заложить (в обеспечение кредитов), обменять на другие активы. Чтобы реализовать данную схему, необходим большой объем работ, по поиску партнеров и инвесторов, а также инициативных и грамотных менеджеров.
Во-вторых, из состава предприятия могут быть выведены непрофильные объекты, имеющие коммерческий потенциал. Например, на базе заводской столовой создается самостоятельное юридическое лицо, которое будет обслуживать работников предприятия и дополнительно зарабатывать деньги на стороне. Заводской спортивный комплекс может быть выведен на самостоятельный баланс и осуществлять (при финансовой поддержке предприятия) коммерческую деятельность. Такое решение снимает с предприятия значительную часть финансовых и управленческих забот (ведь с этими объектами с предприятия «уходит» и часть персонала). При этом не теряются удобства, которые выводимые службы предоставляли работникам предприятия.
В-третьих, по аналогичной схеме может быть решен вопрос о выводе на «вольные хлеба» некоторых производственных подразделений (ремонтных, транспортных, строительных), специализирующихся на обслуживании основного производства. Имущество нашего предприятия может составить основу уставного капитала создаваемых самостоятельных фирм. Это позволяет контролировать их работу и даже иметь от их деятельности какой-то доход
В-четвертых, свободные излишние площади и ресурсы могут быть использованы для создания новых видов бизнеса, необходимого для эффективной деятельности предприятия в рыночных условиях. Например, предприятие может создать торговый дом, постоянно-действующую выставку, маркетинговую фирму, сервисный центр и т. д.
Приобретение оборудования, площадей, иного имущества. В условиях роста тарифов на тепловую и электрическую энергию может оказаться целесообразным построить собственную котельную или даже электростанцию, что мы и сделали. Строительство цеха тары и упаковки позволяет улучшить потребительские свойства нашей продукции.8
4. Важнейшим направлением реформы предприятия должно стать решение его внутренних и внешних социальных проблем. В их числе заслуживают самостоятельного рассмотрения проблемы административно - управленческого персонала (менеджмента) компании, руководства предприятием, трудового коллектива.
Реформирование менеджмента - ключевой элемент реформирования предприятия в целом. Промышленный менеджмент (в широком смысле) как группа образованных, инициативных, способных к скоординированному труду, к управлению другими людьми и поддающихся управлению со стороны менеджеров более высокого уровня является весьма важной прослойкой в социальной структуре общества. Ее численность составляет около 3% от числа всех занятых в экономике. Она призвана укреплять, стабилизировать общество, противодействовать различным маргинальным и экстремистским воззрениям и действиям. Именно промышленный менеджмент в качестве стержневой части в совокупности с работниками науки, просвещения, здравоохранения, интеллигенцией в целом должен образовать ядро среднего класса.
Между тем в условиях России научно-техническая и в значительной степени гуманитарная интеллигенция оказались не только на грани физического выживания, но и утратили нравственно-интеллектуальную роль. Это неизбежно приводит к поляризации и неустойчивости общества в целом, все дальше отодвигая цели реформ. Престиж инженерно-управленческого труда, и ранее находившийся у нас на низком уровне, сейчас доведен до минимума. Поэтому одним из важнейших направлений реформирования предприятии должны стать мероприятия по повышению жизненного уровня и престижа научно-технической интеллигенции и промышленного менеджмента.
Особенно остро стоит проблема высшего звена промышленного менеджмента - руководителей предприятий. После одномоментного разрушения административно-командной системы централизованного управления руководители предприятий оказались предоставленными самим себе. В их действиях возобладали эгоистические мотивы.9
В этих условиях, учитывая слабое влияние на поведение руководителей как со стороны трудовых коллективов (являющихся в большинстве случаев и владельцами акций предприятий), так и со стороны внешних собственников, реальным остается лишь путь воздействия на руководителей предприятий со стороны общества. Речь идет о создании механизма персональной ответственности и персонального поощрения директоров промышленных предприятий.
2.2. Результаты реформирования предприятий
В таблице 2.1. представлены сведения о выгодах, получаемых предприятием в результате реформирования.
Таблица 2.1.
Результаты реформирования предприятий10
Направления реформирования
Выгоды, получаемые предприятием как результат реформирования
Передача независимому регистратору ведения реестра акционеров (для акционерных обществ)
Повышение инвестиционной привлекательности за счет уменьшения риска от недобросовестных действий руководства (реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале)
Пересмотр устава предприятия (для хозяйственных обществ) и уточнение контракта с руководителем предприятия
Ограничение возможностей злоупотреблений и недобросовестных действий руководителей, усиление их ответственности перед участниками (учредителями) и заинтересованности в результатах деятельности предприятия и повышение на этой основе качества управленческих решений
Реализация прав собственности на землю
Повышение инвестиционной привлекательности предприятия за счет полноценной реализации прав собственности на весь имущественный комплекс, что обеспечивает правовую независимость и стабильность его деятельности
Выявление и устранение нарушений прав акционеров (для акционерных обществ)
Реализация прав акционеров в управлении деятельностью акционерного общества в соответствии со степенью их участия в его капитале
Инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественно комплекса предприятия
Снижение непроизводительных затрат, оптимальное использование имущества предприятия
Рыночная оценка активов предприятия
Реализация возможности увеличения уставного капитала предприятия, что будет способствовать повышению уровня минимальной обеспеченности требований кредиторов и большей стабильности в отношениях с контрагентами
Разработка конкретной программы мер по ликвидации задолженности по оплате труда (при ее наличии)
Восстановление стимулирующей роли заработной платы, улучшение социально-психологического климата на предприятии, что является решающими факторами повышения производительности труда
Анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием
Выявление ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных путей их решения
Выработка стратегии развития предприятия
Выявление среднесрочных и долгосрочных ориентиров развития предприятия, достижение которых обеспечит ему максимальный эффект от его экономической деятельности в перспективе
Подготовка и переподготовка кадров
Соответствие квалификации персонала современным требованиям, что является одним из ключевых факторов стабильности экономического положения предприятия и его долгосрочного прогресса
Оформление паспорта предприятия
Возможность всесторонней оценки потенциала предприятия всеми внешними существующими и потенциальными партнерами и прежде всего инвесторами, что обеспечит стабильность хозяйственных связей и сокращение сроков получения заемных средств и кредитов
3. Опыт реструктуризации АО «Алмазы России – Саха»
Акционерная компания «Алмазы России - Саха» (далее АК), одно из крупнейших предприятий России, представляет собой многоотраслевой хозяйственный комплекс, объединяющий внутри одного юридического лица более 30 относительно самостоятельных территориально удаленных структурных подразделений. Кроме горнообогатительных комбинатов в состав АК входят снабженческие, транспортные, строительные, ремонтные, сбытовые и другие обслуживающие и вспомогательные производства.11
По сложности технологических взаимосвязей внутренняя экономика АК сравнима с экономикой небольшого государства, ориентированного на экспорт монопродукта. Это сравнение становится еще более точным, если учесть огромные затраты АК на содержание в условиях Крайнего Севера социальной инфраструктуры, как собственной, так и региональной.
Чрезвычайно важной особенностью АК является то, что она относится к числу тех немногих крупных российских предприятий, которые уже функционируют в условиях реального рынка.
При этом АК работает на совершенно другом рынке - мировом. Поэтому в отличие от многих российских добывающих предприятий, более или менее успешно решающих свои проблемы с помощью регулярного повышения цен, АК объективно лишена такой возможности.
Кроме того, АК вынуждена вкладывать большие средства для поддержания процесса воспроизводства: особенности алмазодобычи обусловливают необходимость постоянных и значительных инвестиций в разработку и освоение новых месторождений. Конечно, работать на будущее можно тогда, когда для этого существуют возможности, прежде всего финансовые. В этом смысле у АК, имеющей относительно стабильный рынок сбыта, есть огромное преимущество перед предприятиями перерабатывающих отраслей России. Однако затраты на развитие съедают значительную долю ее доходов. В итоге, хотя основная производственная деятельность АК (алмазодобыча) является высокорентабельной, в последние годы все более явной становится острая нехватка денежных средств.
Как известно, экономические реформы начинаются тогда, когда традиционные способы решения проблемы ограниченности ресурсов начинают давать сбои. АК представляет собой ярчайший пример того, как под влиянием жесткого прессинга внешних финансовых ограничений коренным образом стала меняться психология высшего руководства предприятия.
3.1. Исходные условия
До недавнего времени основными экономическими регуляторами, используемыми в АК, являлись план производства и смета расходов (бюджет).
Несмотря на то, что в настоящее время сметный способ финансирования (бюджетирование) преподносится во многих экономических публикациях как основной метод рационализации внутренней экономики предприятия, на примере АК видно, что использование данного способа финансирования имеет четко определенные границы.
Во-первых, у руководителей подразделений, финансируемых по смете, не было объективного, то есть согласованного с интересами всего предприятия, критерия оценки принимаемых ими хозяйственных решений. Экономическая эффективность хозяйственного решения определяется на основе сравнения связанных с ним затрат и результатов. Однако затраты и результаты структурных подразделений АК оценивались в разных системах измерения: результаты - в натуральной форме (выполнение плана), а затраты - в стоимостной (экономия или перерасход сметы).
Здесь уместно вспомнить лозунг из недавней истории нашей страны – «План любой ценой». Примерно в таком же положении находились руководители структурных подразделений АК. В результате решения, принимаемые лицами, объективные интересы которых не были согласованы с интересами всей АК, наносили существенный ущерб ее экономике. И руководство АК вынуждено было существенно ограничивать свободу принятия решений на уровне даже самых крупных структурных подразделений.
Во-вторых, несмотря на то, что формально смета рассчитывалась как сумма отдельных статей расходов, основным способом расчета являлся метод экстраполяции прошлых затрат подразделения. Соответственно, чем выше были текущие расходы подразделения, тем выше становилась база для будущих расчетов. Естественным следствием такого положения являлось желание руководства подразделений любым путем использовать все выделенные их подразделениям средства.
Кроме того, поскольку окончательная величина сметы представляла собой результат торга между руководством АК и руководителями подразделений, то они стремились к завышению ее первоначального значения всеми возможными способами.
В результате сметный способ финансирования, в основу которого была положена благая цель экономии затрат АК, на деле представлял собой механизм их раскручивания.
В-третьих, механизм сметного финансирования более или менее нормально работал в условиях относительной стабильности АК. Когда же под воздействием внешних обстоятельств возникла необходимость существенных, количественных и качественных, изменений производственных заданий, возникла проблема корректировки смет расходов. Поскольку же в основе расчета сметы лежали показатели затрат, а не результатов деятельности подразделения, объективного метода расчета таких изменений в зависимости от изменения плана производства не существовало. С другой стороны, так как значение величины сметы являлось результатом торга между руководством АК и подразделения, то изменение планового задания влекло за собой расширение поля для такого торга. В результате почти любое изменение плановых заданий вело к увеличению выделяемых под это ресурсов.
До тех пор пока функционирование АК осуществлялось в условиях постоянного роста курса доллара, проблема роста текущих издержек не ощущалась ее руководством как первоочередная. Однако после введения валютного коридора, когда доходы АК стабилизировались, а расходы продолжали неуклонно расти, стала очевидной необходимость коренного изменения действующего хозяйственного механизма.
3.2. Постановка задачи
Традиционный подход к реформированию внутреннего хозяйственного механизма предприятия основывается на неявной предпосылке, что он представляет собой систему отношений по вертикали. То есть хозяйственный механизм интерпретируется как система отношений между верхним уровнем управления предприятия и его относительно самостоятельными структурными подразделениями.
Примером реформирования хозяйственного механизма, в такой его интерпретации, является широко рекламируемое в учебниках по организации управления выделение внутри предприятия центров ответственности (центров прибыли и центров затрат).
Под центрами прибыли понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг), а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации.
Под центрами затрат понимаются относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания и наделенные правом принятия хозяйственных решений в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).
Несмотря на то что набор прав и обязанностей центра прибыли и центра затрат существенно различен, основной принцип их организации по сути един. В составе предприятия выделяются относительно самостоятельные структурные подразделения, которым устанавливается набор прав и обязанностей, задаются ограничения на принятие хозяйственных решений и критерии оценки их деятельности. Существенным при этом является то, что отношения по поводу распределения полномочий устанавливаются только между верхним уровнем управления предприятия и отдельными центрами ответственности.
Однако такой подход к организации системы внутрифирменных отношений приемлем только для предприятий с относительно неразвитой системой внутренних технологических связей.
Для большинства крупных предприятий не менее важной проблемой, чем распределение полномочий между различными уровнями принятия решений, является организация взаимодействия между обслуживающими друг друга подразделениями, то есть создание системы внутрифирменных отношений по горизонтали.
В этой связи чрезвычайно показательны результаты опроса, проведенного руководством АК. Практически все подразделения (в ответ на указание подготовить рекомендации по совершенствованию хозяйственного механизма АК) подали следующие предложения:
усилить ответственность других подразделений и служб АК за выполнение своих обязанностей;
увеличить объем финансирования данного подразделения.
Несмотря на явное отсутствие объективности, сами по себе эти
предложения достаточно естественны. В условиях, когда все отношения внутри АК были завязаны на верхний уровень управления, подразделения невольно были вовлечены в борьбу за раздел "общего пирога" ресурсов и полномочий.
В действительности, интерес представляла постановка задачи усиления ответственности других подразделений и служб. Совершенно очевидно, что система прямого контроля «сверху» начала давать сбои, а другого механизма снятия противоречий между подразделениями и службами АК не было.
3.3. Подход к решению
Согласно известному определению, фирма представляет собой торжество кооперации над конкуренцией. Иначе говоря, объединение деятельности в единой организации происходит тогда, когда кооперация начинает давать больший экономический эффект, чем обмен деятельностью, осуществляемый на свой страх и риск.
Соответственно, приступая к реформированию хозяйственного механизма любого предприятия, необходимо ясно представлять, что в его основе должно лежать непременное сохранение кооперации внутри предприятия.
Если оперировать введенными нами понятиями, то очевидно, что система центров затрат ориентирована на сохранение производственной кооперации, а система центров прибыли определенным образом ее нарушает.
Эффект нарушения внутренней кооперации испытало на себе довольно много крупных предприятий. Так, в период развития арендных отношений относительно благополучные в смысле оборудования цеха и производства стремились немедленно «обрести самостоятельность». В итоге некоторые машиностроительные заводы практически лишились своих вспомогательных производств, которые в погоне за прибылью начали производить что угодно, вплоть до кладбищенских оград. Другой пример - «внутренние монополисты», получившие статусы юридических лиц в период приватизации, сразу же начинали вводить запредельные расценки на свои услуги.
Таким образом, выделение в составе предприятия центров затрат позволяет обеспечить высокую степень его технологического единства, но достигается это ценой обострения внутренней борьбы за общие ресурсы. А придание структурным подразделениям предприятия статусов центров прибыли, повышая экономическую эффективность деятельности таких подразделений, может нанести существенный ущерб интересам предприятия в целом.