"Роль менеджмента в повышении конкурентноспособности фирм".

Роль менеджмента в повышении конкурентоспособности фирм

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Понятие и содержание менеджмента
1.1. Сущность и содержание менеджмента
1.2. Виды менеджмента и их характеристика
1.3. Задачи и функции менеджмента
Глава 2.Понятие и подходы к определению конкурентоспособности фирмы
2.1. Анализ понятия конкурентоспособности фирмы
2.2. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия и ее взаимосвязь с менеджментом предприятия.
Глава 3. Роль менеджмента в повышении конкурентоспособности фирмы
Заключение.
Литература

"Роль менеджмента в повышении конкурентноспособности фирм".

«конкурентоспособность предприятия»,
«конкурентоспособность отрасли»,
«конкурентоспособность страны».
В настоящее время в научной литературе и практической деятельности все больше внимания уделяется понятию и оценке конкурентоспособности предприятия. Отдельные авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как оценку бизнеса.
Проведенный анализ научной литературы /34,36,43/ позволил выявить основные понятия «конкурентоспособность предприятия», которые приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Определения термина конкурентоспособность предприятия
Автор определения
Определение
Фасхиев Х.А.,
Попова Е.В.
Конкурентоспособность предприятия – это как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т.е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более  приоритетным спросом у потребителей.
Феоктистова Т.В.,
Ильина В.А.
Конкурентоспособность предприятия включает совокупность, с одной стороны, внутренних факторы конкурентоспособности предприятия, а также, с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов, позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна для потребителя, чем продукция конкурентов
Зулькарнаев И.У.,
Ильясова Л.Р.
Конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям — это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю
Батуров А.В., Мошкова Л.В., Степанова Э.Ф.
Конкурентоспособность предприятия понятие относительное, носит динамический характер, зависит от внешней среды и внутрифирменного потенциала.
Мнушко З. Н., Сафонова Н. А.
Конкурентоспособность предприятия определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли
Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф
Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:
конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
вид производимого товара;
ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);
лёгкость доступа на рынок;
однородность рынка;
конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
конкурентоспособность отрасли;
возможность технических новшеств в отрасли;
конкурентоспособность региона и страны.
Различные авторы используют различные показатели для оценки конкурентоспособности предприятия.
Обычно выделяют 6 основных групп показателей, которые представлены рис.2.2.
Рис. 2.2 Классификация показателей оценки конкурентоспособности предприятия
2.2. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия и ее взаимосвязь с менеджментом предприятия.
В настоящее время ни один из специалистов не может предложить комплексную методику оценки конкурентоспособности предприятия. Нами были проанализированы методики оценки конкурентоспособности наиболее известных авторов.
Методика оценки конкурентоспособности предприятия А. А. Бревнова /34/, основанная на SWOT-анализе, предполагает характеристику всех составляющих деятельности предприятия (финансов, производства, маркетинга, организации и управления, состава рабочей силы и технологии) и выявление сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия посредством заполнения формы анализа хозяйственного профиля основных конкурентов. Достоинство данной методики заключается в том, что она охватывает все аспекты функционирования предприятия и его конкурентов на рынке, но в то же время не позволяет получить количественные оценки конкурентоспособности предприятий и произвести их сравнение.
Уже из данной методики четко видна роль менеджмента в повышении конкурентоспособности. Чем лучше на предприятии организованы финансовая деятельность, производство, маркетинг и т.д., тем, несомненно, конкурентоспособнее и увереннее будет чувствовать фирма на рынке.
Методика оценки конкурентоспособности предприятия Е. П. Голубкова /34/ также основана на SWOT-анализе, но предполагает более укрупненные исследования составляющих деятельности предприятия, т. е. представляет собой перечень направлений, которым необходимо уделить внимание при анализе позиций своего предприятия и его конкурентов на рынке. Недостатком данной методики, также как и методики А. А. Бревнова, является то, что она не позволяет получить количественные оценки конкурентоспособности предприятий-конкурентов и произвести их сравнение.
Методика оценки конкурентоспособности предприятия в целом А. Полозовой и Н. Фроловой /34/ представляет собой последовательное выполнение 6 этапов:
1. SWOT-анализ;
1. построение матрицы "существенность - эффективность", в которой делаются выводы по результатам статического анализа элементов внутренней среды;
2. построение матрицы "эффективность - перспективность", в которой делаются выводы по результатам динамического анализа элементов внутренней среды;
3. построение SWOT -матрицы, которая позволяет сформировать стратегию предприятия;
4. мониторинговые исследования аспектов устойчивости хозяйственных процессов, прямо и/или косвенно характеризующих в статике и динамике (не менее чем за 5 лет) развитие предприятия. Показатели, используемые для оценки данных аспектов устойчивости, подбираются в ходе анализа с учетом специфики отрасли, ассортимента, мощности и др.
5. принятие управленческих решений по применению новых конкурентных тактик, а в случае выявления серьезных недостатков и угроз - реформирование бизнес-стратегий.
В /37/ за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:
экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственнного механизма с позиции нововведений и ответственности);
производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);
научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;
состояние и квалификация трудовых ресурсов.
При оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для потребителей конкретного рынка. В работе, к сожалению, не приведены конкретные показатели конкурентоспособности предприятия, а проблема определения интегрального показателя вообще не рассматривается.
Вышеназванных недостатков лишена работа Шальминовой А.С./38/, в которой для оценки конкурентоспособности предприятия предлагается выбирать систему показателей
эффективности производственной деятельности предприятия,
финансового положения предприятия,
эффективности организации сбыта и продвижения товара ,
конкурентоспособности товара,
эффективности инновационного проекта.
Как видно, у всех вышеперечисленных авторов взаимосвязь менеджмента и конкурентоспособности очевидна. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность фирмы необходимо улучшить, усовершенствовать ее менеджмент.
Глава 3. Роль менеджмента в повышении конкурентоспособности фирмы
Конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг. Упрощенную логическую цепочку увеличения прибыли организации можно представить в следующем виде (рис. 3.1) /50/.
Направления повышения конкурентоспособности организации для структуризации целей можно подразделить на две группы /50/:
Рис. 3.1. Упрощенная логическая цепочка увеличения прибыли организации
1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);
2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (табл. 3.1).
Таблица 3.1 /50/
Направления повышения конкурентоспособности организации
По каждому направлению повышения конкурентоспособности организации должно разрабатываться дерево целей, на последнем уровне которого должны быть мероприятия по достижению целей (заданий) из конкретных инновационных проектов.
Конкурентоспособность предприятия зависит от величины и эффективности использования его потенциала, а, соответственно, проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и его потенциала представляются взаимосвязанными и требующими соответствующего (взаимосвязанного) изучения. Такой подход определяется приоритетной значимостью собственных ресурсов и возможностей предприятия в завоевании преимуществ перед конкурентами, так как долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать релевантные перемены в конкурентной среде и развивать свои ресурсы так, чтобы адекватно отвечать на эти изменения.
Предприятие имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих соперников по рынку преодолевает силы конкуренции и выполняет работу по привлечению покупателей. Получение и закрепление конкурентного преимущества требует не только разработки обоснованной стратегии, но и организации ее реализации. Время достижения и удержания конкурентного преимущества зависят от различных факторов.
Предприятия добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом – «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел и является основным понятием одного из видов менеджмента - инновационного (п. 1.2.1.). Конкретно обновление может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара и новых концепциях сферы конкуренции. Нововведение – в равной степени результат совершенствования организационной структуры и НИОКР. Оно всегда предполагает капиталовложения в развитие навыков и знаний, а чаще всего – и в основные фонды и дополнительные усилия по маркетингу.
Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.
Наиболее типичными причинами новаций, дающих конкурентное преимущество, являются следующие:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются.
3. Появление нового сегмента отрасли. Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудования. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты предприятие добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, – еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным «правим игры» со стороны правительства, и, когда эти правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии ответить на эти изменения.
Вышеуказанные причины могут дать предприятию конкурентное преимущество, если предприятие вовремя поймет их значение и предпримет решительное наступление.
Заключение
Подводя итог рассмотрения менеджмента и его роли в обеспечении конкурентоспособности предприятия, следует отметить, что менеджмент направлен на развитие общего потенциала предприятия в долгосрочном плане. Его основной задачей является стремление создать условия для долгосрочного роста прибыльности и преемственности деятельности предприятия.
Основными факторами успеха деятельности является согласование решений по созданию новой технологии и новой продукции в сочетании с совершенствованием организации производства и системы управления с прогнозами изменений в конкурентной среде.
В области производства основными направлениями менеджмента управления производством с целью повышения его эффективности (увеличения объема выпуска, повышения качества выпускаемой продукции, сокращения цикла производственного процесса и т.д.). В области маркетинга менеджмент направлен, прежде всего, на проникновение новых образцов продукции на рынок в соответствии с изменениями в конкуренции. В области управления менеджмент предполагает прогнозирование изменений внешней среды, измерение этих изменений, корректировка стратегий, развитие организационной структуры и механизма управления.
В итоге всей работы можно сделать вывод, что понятия менеджмент и конкурентоспособность неразрывно связаны и имеют прямую зависимость.
Литература
1. Мескон М.С., Альберт М., Ходоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.- 372 с.
2. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Инфо, 1995. - 217 с.