Оценка направлений трансформации корпоративной культуры корпорации в культуру бизнеса

Введение
Глава 1. Понятие корпоративной культуры
1.1 Определение и классификация корпоративной культуры
1.2 Обобщенные индикаторы корпоративной культуры.
1.3. Корпоративная культура как элемент управления отношений с клиентами
1.4 Корпоративная культура как элемент управления персоналом
Глава 2. Сравнение корпоративных культур
2.1 Корпоративная культура «Ford Motor Company»
2.2 Корпоративная культура российского промышленного предприятия.
Глава 3. Рекомендации по трансформации корпоративной культуры
Заключение
Список использованной литературы

Оценка направлений трансформации корпоративной культуры корпорации в культуру бизнеса

Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удовлетворение потребностей своих сотрудников, но само стремление к этому и реализация стремления в пределах возможного обычно высоко ценится коллективом и вызывает ответную реакцию в форме позитивного отношения к фирме и ее руководству. Повторим, что кадровая политика, элементом которой является социальная защита персонала, — это показатель внутренней этики организации, составляющая имиджа фирмы.
Невзирая на имеющиеся различия в интересах, основу взаимоотношения орга­низации и персонала составляют партнерство в достижении совместных целей и сотрудничество и взаимопонимание в поисках путей обеспечения интересов сторон.
Как пишет профессор И.О. Снигирева5, подлинно партнерские, равноправные отношения между органами государственного управления, предпринимателями (работодателями) и профсоюзами только формируются. В складывающейся системе трипартизма (системе отношении между государством, работодателями и наемны­ми работниками, выразителями интересов которых являются соответствующие органы и организации) каждая из сторон имеет свои интересы, которая она стремит­ся выразить и отстоять.
Предприниматели в первую очередь заинтересованы в извлечении максималь­ной прибыли, налаживании нормальных рыночных отношений (в том числе и при купле-продаже рабочей силы), развитии экономических связей. Государственные органы стремятся к преодолению кризиса в экономике и социальных отношениях, используя для этого те ресурсы, которыми располагают. Главной задачей профсоюзов становится отстаивание прав и интересов наемных работников перед предпринимателями и государством. Содержанием социального партнерства являются наиболее существенные для трудящихся судьбы экономических реформ, положение в обществе, вопросы труда, его оплаты, занятости и другие социально-экономические проблемы. При возникно­вении коллективных трудовых конфликтов социальное партнерство служит их урегулированию, решению выдвигаемых при угрозе и проведении забастовок во­просов. Формами социального партнерства являются взаимные консультации, переговоры, достижение согласия и заключение коллективных договоров, соглаше­ний.
Социальное партнерство — одновременно метод согласования различных соци­ально-групповых интересов и регулирования конфликтов между ними, система институтов и процедур такого согласования и регулирования и цель этой системы. Социальное партнерство — проявление социального мира и средство его достиже­ния. Идеологической и теоретической основой его является признание:
необходимости существования в обществе разных социальных групп со свои­ми специфическими функциями;
объективной разницы их интересов и конфликта между их интересами, борь­бы между социальными группами («классами»);
возможности ввести эту борьбу в цивилизованные рамки и добиться ее кон­структивного исхода в виде взаимоприемлемого и отвечающего перспектив­ным задачам общественного развития компромисса.
Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д. Синком6 в качестве способных отразить конечные результаты деятельности организации, есть обобщенный параметр «качество трудовой жизни». Он характеризует уровень благоприятствования физическому и психическому состоянию работников общего рабочего окружения организации. Этот параметр отражает восприятие людьми условий труда и жизни в организации: удовлетворенность трудом, удовлетворенность стимулированием, руководством, пребыванием в коллективе, наличие чувства безопасности, уверенности работников и т. д.
Основные усилия по повышению качества трудовой жизни акцептируются на улучшении рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «рабочие-менеджмент».
В состав показателей, определяющих уровень качества трудовой жизни, включаются степень открытости коммуникаций, справедливость системы вознаграждений, уровень обеспечения безопасных условий труда, продвижение по карьерной лестнице и участие к принятии решений. Предполагается, что работники играют основную роль в процессе создания конечного продукта и получают новые возможности для реализации своих способностей.
Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них — субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. Сравнивать можно со средним уровнем зарплаты в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в соседнем подразделении, на соседнем рабочем месте.
Сложная проблема — восприятие разницы между уровнями оплаты труда рядовых работников и руководства и реакция на это.
Считается, что высокий уровень разницы в зарплате воспринимается работниками как несправедливый и может привести к социальному конфликту. У нас в России всегда можно сослаться на соседнее предприятие или отрасль, где уровень оплаты труда еще меньше, а тем более на пенсионеров, поэтому работодатели не воспринимают угрозу социального взрыва как реальную, и поэтому разница в оплате труда руководителей компаний и сотрудников может достигать десятков раз.
Повышение качества трудовой жизни означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как физиологических человеческих потребностей, так и потребностей более высокого порядка.
Глава 2. Сравнение корпоративных культур
2.1 Корпоративная культура «Ford Motor Company»
По поведению фирмы на рынке потребителям часто легко догадаться, какую миссию на самом деле реализует компания. Тоже самое и с корпоративной культурой.
Она проявляется во всем, что делает компания за пределами своих стен: в общении с потребителями, во взаимоотношениях с дилерами и партнерами. Она просачивается через фирменные бланки и стилистику языка внутрифирменных регламентов и договоров.
Ниже мы приводим выдержку из стандартного дилерского договора «Ford Motor Company». Это документ, в каждой строчке которого проявляется та самая корпоративная культура.
«… Цели данного соглашения:
...подтвердить взаимозависимость сторон в деле достижения их взаимных целей в сфере продаж, услуг и прибылей путем создания и сохранения широкой базы удовлетворенных владельцев Продукции Компании;
Цель Компании - утвердить себя в качестве важнейшего производителя автомобильной продукции, предоставляя клиентам услуги самого высокого уровня.
Компания полагает, что предоставление клиентам услуг самого высокого уровня на рынках, куда дилеры импортируют Продукцию Компании напрямую с промышленных предприятий Компании, наилучшим образом достижимо при помощи системы независимо уполномоченных дилеров, продающих Продукцию Компании.
Компания также признает, что успех Компании и каждого из ее авторизованных дилеров в значительной степени зависит от репутации и конкурентоспособности Продукции Компании и уровня удовлетворенности клиентов от продаж и обслуживания, а также от того, настолько хорошо выполняют свои обязанности стороны данного соглашения.
Поскольку дилеры представляют Продукцию Компании перед общественностью, важно, чтобы дилеры понимали долгосрочные цели Компании, придерживались их и продвигали их с целью предоставления клиентам услуг самого высокого уровня.
Компания ожидает от своих дилеров развития потенциала в своих соответствующих сферах ответственности с целью продажи Продукции Компании, предоставления быстрых и компетентных услуг и выполнения эффективных программ поддержания отношений с владельцами. С этой целью каждый дилер должен обеспечивать импорт Продукции Компании, осуществлять адекватные и полностью конкурентные планы финансирования оптовых и розничных продаж, обеспечивать приемку, ремонт и продажу бывшей в употреблении продукции, когда это является необходимым по мнению Компании, а также вести подготовку сотрудников в сфере менеджмента, продаж, запасных частей, услуг и администрирования. Невыполнение дилером какой-либо из этих обязанностей наносит ущерб репутации Дилера, Продукции Компании, Компании, Филиалам (определенным ниже) и другим авторизованным дилерам Продукции Компании.
С целью удовлетворения потребностей клиентов Компания стремится предоставить в распоряжение своих дилеров продукцию высокой ценности и качества, отвечающую широким потребностям и желаниям покупателей, выполненную в привлекательном стиле, с хорошим техническим дизайном и своевременно произведенную. Разработка, производство и продажа подобной продукции требует от Компании значительных капиталовложений в производственные мощности, оборудование, инструменты, технику, стиль, контроль качества и подготовку сотрудников.
С целью удовлетворения потребностей клиентов Дилер должен иметь в своем распоряжении хорошо расположенные, достаточные, исключительные, хорошо оборудованные и привлекательные помещения с компетентными, хорошо подготовленными и ориентированными на клиента сотрудниками, а также с необходимым управленческим и рабочим капиталом. Для этого необходимо, чтобы каждый из авторизованных дилеров осуществлял существенные капиталовложения в помещения и оборудование для розничных продаж и услуг, рабочий капитал, автомобили, запасные части и принадлежности, а также в подготовку сотрудников в сфере продаж и обслуживания.
Дилер признает, что его методы работы и его способы ведения деятельности в значительной степени оказывают воздействие на репутацию Дилера, Компании, Продукции Компании, других авторизованных дилеров Компании и Филиалов. Дилер также признает, что определенные методы, такие как лживая или вводящее в заблуждение реклама, ценовая политика, политика продаж, а также неверные сведения о характеристиках, качестве, состоянии или происхождении каких-либо товаров наносят ущерб интересам Дилера и Компании.
Обе стороны приняли на себя обязательства по сотрудничеству. В том случае, если Компания или Дилер не добьются удовлетворительных объемов продаж или прибылей, они пострадают по причине принятых ими на себя обязательств. По этой причине конечный успех одной из сторон зависит от успеха другой стороны.
Обе стороны ожидают, "то путем заключения данного соглашения и полного и честного "выполнения ими своих обязательств по нему они смогут наладить и поддерживать взаимовыгодные отношения…»7.
Существуют, тем не менее, и примеры противоположного свойства. Так, бывший президент компании Ford Ли Якокка пишет в своей книге8:
«В 1971 г. компания Ford выпустила малогабаритный автомобиль «Pinto»... К несча­стью, «Pinto» неоднократно попадал в аварии, причем при ударе сзади загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски — сотни исков. В 1978 г. на крупном процессе в Индиане компании Ford предъявили обвинение в убийстве вследствие халатно­сти. Суд вынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижу фирмы, не поддается учету... В конечном счете мы добровольно отозвали почти полтора милли­она машин модели «Pinto». И это произошло в июне 1978 г...»
Заметим, что фирма отозвала спою недоброкачественную, просто опасную для жизни продукцию только через семь лет выпуска и после громкого судебного процесса.
2.2 Корпоративная культура российского промышленного предприятия.
Рабочий день на одном из петербургских промышленных предприятий для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Специалисты планового отдела, бухгалтерии, даже молодые маркетинговые аналитики начинают бегать с пирожками на тарелочках из кабинета в кабинет. Не завод, а клуб по интересам. Для них основная цель пребывания на работе - общение.
Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.
Выращивание кактусов - хобби руководителя отдела труда и заработной платы. В этом отделе кактусы стоят на всех столах. Создается впечатление, что все сотрудники отдела посвящают себя полностью цветоводству. В отделе кадров цветов меньше, это связано с тем, что все пространство здесь занимают стеллажи картотеки. Компьютеры здесь не прижились, они стоят в углу, аккуратно накрытые от пыли салфетками.
Все это происходит на нижних этажах, где размещены различные отделы и бюро заводоуправления. В кабинетах старые, местами отваливающиеся обои, в коридорах темно и пыльно, на стенах висят доски политинформации с новостями 80-х годов. Месторасположение туалетов можно с точностью определить - по запаху хлорки.
У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Орджоникидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности.
На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. В кабинете коммерческого директора атрибуты, подчеркивающие статус владельца кабинета. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться.
Только при подведении очередных годовых итогов выяснилось, что компания не принесла владельцам ни копейки прибыли, по всем направлениям деятельности - одни убытки, а рынок, который всегда принадлежал этой компании, занят другими производителями.
Такая ситуация характерна для некоторых российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры компании работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.
Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.
Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.
Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.
Культурой нужно управлять - формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка. Вот некоторые примеры, иллюстрирующие невнимание к корпоративной культуре компании:
Не ведется целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения. Позабыты многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования). Однако новые тоже не разрабатываются и не применяются.
Без изменений остается рабочее окружение сотрудников. Многие руководители затрудняются ответить на вопрос, где находится столовая на их предприятии, что там происходит и чем там кормят сотрудников. А там, как правило, грязно и невкусно. Это пример невнимательного отношения к рабочему окружению сотрудников, к которому также можно отнести рабочие кабинеты и предметы в них, коридоры, информационные доски, рабочую одежду и многое другое. На многих предприятиях окружение остается неизменным со времен плановой экономики. Все это оказывают непосредственное влияние на отношение сотрудников к своей работе, формируют у них определенный образ своей компании.
Не используются возможности новых систем оценки и вознаграждения сотрудников. По результатам анкетирований большая часть сотрудников не знает, за что они получают деньги, и не видит никакой взаимосвязи между размером зарплаты и своим поведением на рабочем месте, причем руководители этих предприятий не замечают в этом никакой проблемы. У сотрудников возникает логичный вопрос: зачем работать лучше, если платят столько же? Такая система вознаграждения только укрепляет в сотрудниках старое отношение, старый подход к работе.
Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Вероятно, за чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить - система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам.
Глава 3. Рекомендации по трансформации корпоративной культуры
Основным принципом формирования корпоративной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления. К примеру, на многих российских промышленных предприятиях ориентация сотрудников на отношения и привычка работать всю жизнь на одном предприятии позволила компании выжить в трудные годы и сохранить большую часть специалистов. Однако то, что сыграло положительную роль в прошлом, не соответствует текущей ситуации и тормозит развитие компании сегодня. Значит, это нужно менять.
На практике это принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления, менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры, и, при необходимости, предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.
В российской промышленной практике уже существуют примеры успешного управления корпоративной культурой. Приведем некоторые приемы, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, участвовавших в исследовании «Менеджмент роста»9.
Изменение стиля руководства
делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности
привлечение сотрудников к принятию управленческих решений
четкий контроль конечных результатов работы
На «Омском беконе», предприятии с 6300 сотрудниками, существует несколько межфункциональных комитетов, которые собираются 1-2 раза в неделю. Среди них есть комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет. В работе комитетов участвуют сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.
Изменение системы вознаграждения
вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы